ミュージアムの組織管理とは？課題と改善策を徹底解説

ミュージアムは、単に美術品や歴史的遺物を展示する場所ではなく、文化の保存、教育、社会貢献、地域活性化といった多岐にわたる役割を果たす重要な公共機関です。その目的は、来館者に芸術や歴史に関する知識を提供するだけでなく、文化遺産を後世に継承し、多様なコミュニティとの交流を促進することにもあります。

また、ミュージアムは地域社会において学びの場として機能するだけでなく、観光資源としての価値も持ち、地域経済に貢献する役割を担っています。近年では、来館者の多様化に対応するため、従来の静的な展示形式からインタラクティブな体験型展示やデジタル技術を活用したオンラインコンテンツの提供へとシフトする動きも見られます。これにより、従来の来館者層にとどまらず、より幅広い世代や異なるバックグラウンドを持つ人々がミュージアムの活動に参加できるようになっています。

しかし、その一方で、ミュージアムの運営には多くの課題が伴います。特に、適切な組織管理がなされていない場合、財政難や人材不足、来館者ニーズの変化への対応の遅れなど、さまざまな問題が発生する可能性があります。多くのミュージアムが公的資金に依存しており、予算の削減や資金調達の難しさが持続可能な運営の大きな障害となることが指摘されています。また、スタッフの育成が十分に行われていない場合、組織全体の機能が低下し、結果としてミュージアムの魅力や社会的な影響力が損なわれることもあります。

加えて、ミュージアムの管理体制には、階層型の硬直した組織構造が根強く残っており、部門間の連携不足や意思決定の遅れが課題となることも少なくありません。さらに、多様な価値観を持つ現代社会において、インクルーシブな組織文化を構築し、多様な人材が活躍できる環境を整備することも求められています。

こうした状況を踏まえ、本記事では、最新の研究をもとにミュージアムの組織管理に関する主な課題を明らかにし、それらを解決するための効果的なアプローチについて詳しく解説します。ミュージアムの持続可能な発展を目指し、より多くの人々が文化や歴史に触れることができる環境を整えるために、どのような管理手法や組織改革が必要なのかを探っていきます。

ミュージアム組織管理の主な課題

ミュージアムは、文化や歴史を未来へと継承する重要な機関ですが、組織管理に関して多くの課題を抱えています。特に、マネジメントの軽視、硬直化した階層型組織の影響、人材の多様性の欠如といった問題は、ミュージアムの持続的な発展を妨げる要因となっています。これらの課題を深掘りし、具体的な影響とその背景について詳しく解説します。

マネジメントの軽視

英国のミュージアム業界では、管理職が適切なトレーニングを受ける機会が少なく、組織マネジメントの重要性が十分に認識されていないという指摘があります（Holmes & Hatton, 2008）¹。ミュージアムは本来、学芸員や研究者が専門知識を活かして運営する場であるため、経営や組織管理のスキルが後回しにされがちです。その結果、リーダーシップを担うべき管理職が育成されず、組織運営の効率性が低下しています。

特に問題となっているのは中間管理職の不足です。館長や上級管理職は長期間にわたって同じポジションに留まることが多く、若手職員がキャリアを積んで昇進する機会が限られています。そのため、組織全体の新陳代謝が滞り、管理職の高齢化や硬直化が進んでしまう傾向にあります。若手職員はミュージアム業界に魅力を感じても、長期的なキャリアパスが描けず、転職してしまうケースも少なくありません。

また、管理職自体が十分なマネジメント能力を持っていないことも大きな課題です。ミュージアムでは学術的な背景を持つ専門家が管理職に就くことが多いため、財務管理、人事管理、マーケティング、プロジェクトマネジメントなどの経営スキルが不足していることが指摘されています（Holmes & Hatton, 2008）²。これにより、ミュージアムの資金調達が非効率になったり、人材配置が適切に行われなかったりするなど、組織の運営全体に悪影響を及ぼしています。

さらに、ミュージアム業界では研修や管理職育成の機会が限られていることも問題です。多くのミュージアムは財政的に厳しく、スタッフのトレーニングに予算を割くことが難しい状況にあります。その結果、管理職が経営スキルを身につける機会が少なく、改善が進まないという悪循環が生まれています。

階層型組織の弊害

多くのミュージアムでは、館長やキュレーターが強い権限を持つ伝統的な階層型組織が主流となっています。このような縦割りの組織構造は、管理体制の明確化には有効ですが、組織全体の柔軟性を損なう要因にもなっています（Tanga, 2021）³。

特に、部門間の連携が不足していることが大きな課題です。例えば、学芸員部門、教育普及部門、広報部門、運営管理部門などがそれぞれ独立した形で運営されるため、情報共有が不十分になりがちです。その結果、来館者に対して一貫性のあるサービスを提供することが難しくなったり、マーケティングやイベント企画が十分に機能しなかったりすることがあります。

また、階層型組織では意思決定が遅くなるという問題もあります。館長や上級管理職がすべての最終決定権を持っている場合、スタッフが現場で感じた問題を迅速に改善することができず、変化への対応が遅れることが指摘されています（Tanga, 2021）⁴。たとえば、来館者からのフィードバックをもとに展示内容を改善しようとしても、管理職の承認を得るのに時間がかかるため、即座に対応できないというケースが発生しています。

さらに、ミュージアム業界では、企業と同様に過剰な階層を持つことが多いため、現場のスタッフが意見を発信しにくい環境が生まれやすくなっています。例えば、新しい展示手法やイベントのアイデアがあったとしても、上層部が変革を受け入れない場合、実行に移すことが難しくなります。そのため、組織のイノベーションが阻害され、来館者のニーズに対応できなくなるリスクが高まります（Tanga, 2021）⁵。

このような問題を解決するためには、組織構造をよりフラットにし、意思決定のスピードを上げることが重要です。また、各部門がより緊密に連携し、共通の目標に向かって協力できる体制を整えることも必要とされています。

クラス意識と人材の多様性不足

英国のミュージアム業界では、学歴や社会階層による影響が強く、人材の多様性が不足していることが大きな問題として指摘されています（Evans et al., 2020）⁶。ミュージアムのスタッフは、多くの場合、特定の学歴やバックグラウンドを持つ人々によって構成されており、社会全体の多様性を十分に反映していません。

特に、上流階級出身者が管理職に就きやすい構造があり、多様なバックグラウンドを持つ人々が昇進しにくい状況が続いています。これは、ミュージアムの伝統的な採用方法や、専門職としてのキャリアパスが特定の社会階層に有利に働くことが影響しています（Evans et al., 2020）⁷。その結果、新しい視点やアイデアを持つ人材が不足し、組織全体のイノベーションが阻害されてしまうリスクがあります。

また、ミュージアムの来館者の多様性が増しているにもかかわらず、スタッフがそれを十分に反映していないため、来館者のニーズに適切に対応できないケースもあります。例えば、特定のコミュニティや文化的背景を持つ人々に向けた展示やプログラムが少ない場合、ミュージアムが社会的に果たすべき役割を十分に果たせていないことになります。

この課題を解決するためには、採用や昇進の際により多様な人材を受け入れる方針を打ち出し、よりインクルーシブな組織文化を構築することが求められています。また、異なる文化的背景を持つスタッフが活躍できる環境を整備し、ミュージアムが社会全体に開かれた存在であることを示す必要があります。

効果的な組織管理のためのアプローチ

ミュージアムの持続可能な運営と発展のためには、効果的な組織管理が不可欠です。組織が機能的に動き、時代の変化に対応するためには、リーダーシップの強化、部門間の連携、組織構造の柔軟化が重要なポイントとなります。特に近年のミュージアム業界では、リーダーが単なる管理者ではなく、組織全体を牽引し、スタッフ一人ひとりの能力を最大限に引き出すことが求められています。ここでは、効果的な組織管理のための3つの主要なアプローチについて詳しく説明します。

トランスフォーメーショナル・リーダーシップの導入

“トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（変革型リーダーシップ）”とは、リーダーが単に指示を出して管理するのではなく、組織のビジョンを明確にし、スタッフのモチベーションを高めながら、組織全体の成長を促すリーダーシップのスタイルです（Dragouni & McCarthy, 2021）⁸。このリーダーシップは、特に変化の激しい環境において、組織が柔軟に適応し、持続的に発展するための鍵となります。

トランスフォーメーショナル・リーダーシップをミュージアムに導入する際には、以下のような点が重要視されます：

共通のビジョンを明確にする

ミュージアムの理念や目的を明確にし、スタッフ全員が同じ方向を向いて業務を遂行できるようにすることが重要です。ビジョンが明確であることで、スタッフのモチベーション向上や業務の方向性が一致し、組織全体の統一感が生まれます。

スタッフの意見を尊重し、意思決定に参加させる

リーダーが一方的に意思決定を行うのではなく、スタッフの意見やアイデアを積極的に取り入れることで、より多様な視点が組織の運営に反映されるようになります。例えば、展示プログラムの企画において、学芸員だけでなく、教育担当者やマーケティング部門の意見も取り入れることで、より魅力的で来館者のニーズに合った展示が実現します。

個々の仕事の意義を強調し、ミッション意識を持たせる

ミュージアムのスタッフが「自分の仕事がミュージアム全体の成功にどのように貢献しているのか」を理解することで、責任感が高まり、より積極的に業務に取り組むようになります。例えば、来館者対応を担当するスタッフに対しても、「あなたの笑顔や対応が、ミュージアムのイメージを作り、来館者の満足度を高める重要な役割を果たしている」と伝えることで、業務への意欲を向上させることができます。

トランスフォーメーショナル・リーダーシップを取り入れることで、ミュージアムの組織文化はより開かれたものとなり、スタッフのモチベーション向上、業務の効率化、来館者サービスの向上につながります（Dragouni & McCarthy, 2021）⁹。

チームワークの強化

効果的なミュージアム管理には、部門を超えた連携とチームワークの強化が欠かせません。ミュージアムには、学芸員、教育担当者、マーケティングスタッフ、イベント企画者、運営管理スタッフなど、多様な専門職が在籍しており、各部門が連携して機能することで、より魅力的で運営効率の高いミュージアムが実現します。

成功するミュージアムには、以下のような特徴があります（Griffin & Abraham, 2000）¹⁰：

部門間の目標が統一されている

すべての部門が共通のビジョンと目標を持ち、それに向かって協力しながら業務を進めることが重要です。例えば、「地域の子どもたちに歴史の面白さを伝える」という目標を掲げた場合、学芸員は子ども向けの展示企画を考え、教育担当者は体験学習プログラムを企画し、広報担当者はSNSを活用してイベントの告知を行うといった形で連携することができます。

スタッフ同士が互いのスキルを尊重している

それぞれの職種には異なる専門知識が求められますが、他部門のスキルや知識を理解し、尊重することで、より効果的なコラボレーションが可能になります。例えば、マーケティング担当者が展示の意図を深く理解していれば、より的確な宣伝戦略を立てることができるでしょう。

館長とスタッフの間に信頼関係がある

館長や管理職がスタッフの意見を尊重し、日々の業務の中でサポートを提供することで、職場の雰囲気が良くなり、スタッフのモチベーションも向上します。例えば、定期的なフィードバックミーティングを実施し、スタッフが抱える課題や提案を共有できる場を設けることが有効です。

柔軟な組織構造の導入

ミュージアムの組織管理においては、硬直化した階層構造を見直し、より柔軟な組織形態を採用することが求められています。従来の階層型組織は意思決定の遅れや部門間の壁を生む原因となり、結果的に変化に対応しにくくなります（Tanga, 2021）¹¹。

柔軟な組織構造を導入することで、以下のようなメリットが得られます：

迅速な意思決定が可能になる

フラットな組織では、スタッフが自ら意思決定を行う権限を持つことで、変化に素早く対応できます。例えば、新たな展示企画が必要になった場合、学芸員が館長の承認を待たずに、現場レベルで意思決定を行うことができれば、よりスピーディーに対応できます。

職員の多様なアイデアが生かされる

フラットな組織では、異なるバックグラウンドを持つスタッフが自由に意見を出し合い、組織のイノベーションが促進されます。例えば、若手スタッフの視点を活かし、デジタル技術を活用した展示を提案することで、新たな来館者層を取り込むことができるでしょう。

スタッフのモチベーションが向上する

柔軟な組織では、スタッフが主体的に業務に取り組める環境が整うため、個々の成長と組織の成長が連動し、より持続的な発展が可能となります（Tanga, 2021）¹²。

これらのアプローチを組み合わせることで、ミュージアムの組織管理はより効率的かつ柔軟になり、スタッフの働きがいや来館者の満足度の向上につながります。

ミュージアムの未来に向けた管理の方向性

ミュージアムが持続可能な発展を遂げるためには、デジタル技術の活用、職場環境の改善、人材育成の強化が重要な課題となります。近年、来館者のニーズの多様化やデジタル技術の進歩、働き方改革の推進など、ミュージアムを取り巻く環境は急速に変化しています。これらの変化に対応し、より開かれたミュージアムを実現するためには、従来の管理手法を見直し、新しいアプローチを積極的に取り入れる必要があります。

ここでは、ミュージアムの未来に向けた管理の方向性として、特に重要な3つの分野について詳しく解説します。

デジタル技術の活用

近年のデジタル技術の発展により、ミュージアムの運営方法や来館者の体験は大きく変化しています。デジタルツールを活用することで、管理の効率化、来館者体験の向上、新たな収益源の確保が可能になり、より持続可能な経営が実現できます（Jensen, 2019）¹³。

データ管理の効率化

デジタル技術の活用により、コレクション管理、来館者データの分析、職員の業務効率化が進みます。例えば、クラウドベースのデータ管理システムを導入することで、ミュージアムの収蔵品情報を一元的に管理でき、研究者や学芸員が簡単にアクセスできるようになります。また、来館者の動向をデータ化し、どの展示が人気なのかを分析することで、より魅力的なプログラムの企画が可能になります。

オンライン展示とバーチャルミュージアムの推進

近年、オンライン展示やバーチャルミュージアムが急速に普及しており、物理的な空間に制約されることなく、より多くの人々に文化資産を提供することが可能になっています。特に、新型コロナウイルスのパンデミック以降、ミュージアム業界ではデジタル展示の重要性が高まっています。バーチャルリアリティ（VR）や拡張現実（AR）を活用することで、遠隔地の人々や身体的な制約のある来館者も、リアルな展示体験を楽しむことができるようになります。

デジタルマーケティングの強化

SNSやウェブサイトを活用したデジタルマーケティングも、ミュージアムの成長において重要な役割を果たします。特に、InstagramやYouTube、TikTokなどのプラットフォームを活用することで、若年層の関心を引き、新たな来館者層の獲得につなげることが可能です。加えて、オンラインチケット販売やメンバーシップ制度をデジタル化することで、来館者の利便性を向上させるとともに、新たな収益源の確保にも貢献します。

デジタル技術の活用は、単なる利便性の向上にとどまらず、ミュージアムのあり方そのものを変革する可能性を持っているため、今後さらに積極的に導入が進められるべき領域です（Jensen, 2019）¹⁴。

職場環境の改善

ミュージアムの職場環境を改善することは、スタッフの満足度向上と組織のパフォーマンス向上の両方に直結します。良好な職場環境を整えることで、スタッフが長期的に働きやすくなり、組織全体の安定性が高まります（Katrikh, 2018）¹⁵。

労働条件の向上とワークライフバランスの確保

ミュージアム業界では、長時間労働や低賃金が問題視されることが多いですが、これらの課題に対応し、スタッフの働きやすい環境を整えることが重要です。例えば、柔軟な労働時間制度やリモートワークの導入により、スタッフが仕事とプライベートのバランスを取りやすくなります。また、ミュージアム業界では非正規雇用の割合が高いため、契約職員の待遇改善やキャリアアップの機会を増やすことも求められています。

安全な職場環境の整備

ミュージアムは、展示物の保全や来館者の安全を確保するために、職員が快適に働ける環境を整えることが不可欠です。特に、展示設営時の安全管理やストレスマネジメント、ハラスメント対策の強化などが重要な課題となっています。職員のメンタルヘルスをサポートする制度を導入することで、より安心して働ける環境を作ることが可能になります（Katrikh, 2018）¹⁶。

人材の育成

ミュージアム業界の発展には、従業員のスキル向上と継続的な学習の機会提供が欠かせません。適切な研修プログラムを実施することで、スタッフの能力を最大限に引き出し、組織の成長を促進することができます（Holmes & Hatton, 2008）¹⁷。

専門スキルの習得とキャリア形成の支援

ミュージアムのスタッフには、学芸員としての専門知識だけでなく、マネジメント、マーケティング、デジタル技術の活用など、幅広いスキルが求められます。そのため、継続的な研修制度を導入し、スタッフが最新の知識を学びながら成長できる環境を整備することが重要です。

若手人材の育成と多様なキャリアパスの提供

多くのミュージアムでは、若手スタッフがキャリアを積む機会が限られているため、新しい人材が定着しにくい状況にあります。この問題を解決するためには、インターンシップや実習プログラムを充実させ、次世代のミュージアムプロフェッショナルを育成することが求められます（Morris, 2017）¹⁸。また、館長や管理職の世代交代を円滑に進めるために、リーダーシップ研修を実施し、次世代のリーダーを育成することも必要です。

まとめ

ミュージアムが未来に向けて持続的に発展し、より多くの人々に開かれた文化機関としての役割を果たしていくためには、組織管理の抜本的な見直しと改善が不可欠です。本記事で取り上げたように、ミュージアム業界は長年にわたり、マネジメントの軽視、硬直化した階層型組織、人材の多様性の不足といった課題を抱えてきました。しかし、これらの問題に適切に対処し、トランスフォーメーショナル・リーダーシップの導入、チームワークの強化、柔軟な組織構造の採用といった戦略を実践することで、より効率的で持続可能な運営が可能になります。

また、デジタル技術の活用、職場環境の改善、人材育成の強化は、ミュージアムの未来を支える重要な柱となります。デジタル技術の導入により、コレクション管理や来館者データの分析が効率化され、オンライン展示やバーチャルミュージアムの発展が促進されます。さらに、職場環境を整備し、スタッフの労働条件や心理的安全性を確保することで、組織のパフォーマンスを最大化することができます。加えて、人材育成を充実させることで、次世代のリーダーを育て、より多様な視点を取り入れた組織運営が可能になります。

これからのミュージアムは、単なる文化の保存・展示施設ではなく、社会の変化に対応し、新しい知識や体験を提供する場として進化する必要があります。そのためには、従来の組織管理のあり方を再考し、より開かれた、柔軟で革新的な運営手法を取り入れることが不可欠です。ミュージアムが今後も社会にとって価値のある存在であり続けるために、スタッフ一人ひとりが主体的に関与し、組織全体が協力して成長できる環境を整えることが求められます。未来のミュージアムが、より多くの人々に愛され、地域社会や国際社会に貢献するために、今こそ新たな管理手法の導入と実践に向けた第一歩を踏み出すべき時です。

参考文献

1. Holmes, K., & Hatton, A. (2008). The low status of management within the UK museums sector.Museum Management and Curatorship, 23(1), 1–13.https://doi.org/10.1080/09647770802011948 ↩︎
2. Holmes, K., & Hatton, A. (2008). The low status of management within the UK museums sector.Museum Management and Curatorship, 23(1), 1–13.https://doi.org/10.1080/09647770802011948 ↩︎
3. Tanga, M. (2021). Let’s imagine a new museum staff structure. Journal of Conservation and Museum Studies, 19(1), 1–7. DOI: 10.5334/jcms.197 ↩︎
4. Tanga, M. (2021). Let’s imagine a new museum staff structure. Journal of Conservation and Museum Studies, 19(1), 1–7. DOI: 10.5334/jcms.197 ↩︎
5. Tanga, M. (2021). Let’s imagine a new museum staff structure. Journal of Conservation and Museum Studies, 19(1), 1–7. DOI: 10.5334/jcms.197 ↩︎
6. Evans, S., Leedham, M., & Stokes, P. (2020). Struggles for distinction: Classing as discursive process in UK museum work. Gender, Work & Organization, 27(6), 1005–1022.https://doi.org/10.1111/gwao.12433 ↩︎
7. Evans, S., Leedham, M., & Stokes, P. (2020). Struggles for distinction: Classing as discursive process in UK museum work. Gender, Work & Organization, 27(6), 1005–1022.https://doi.org/10.1111/gwao.12433 ↩︎
8. Dragouni, M., & McCarthy, D. (2021). Museums as supportive workplaces: An empirical enquiry in the UK museum workforce. Museum Management and Curatorship, 36(6), 574–592. https://doi.org/10.1080/09647775.2021.1914142 ↩︎
9. Dragouni, M., & McCarthy, D. (2021). Museums as supportive workplaces: An empirical enquiry in the UK museum workforce. Museum Management and Curatorship, 36(6), 574–592. https://doi.org/10.1080/09647775.2021.1914142 ↩︎
10. Griffin, D., & Abraham, M. (2000). The effective management of museums: Cohesive leadership and visitor-focused public programming. Museum Management and Curatorship, 18(3), 271–287.https://doi.org/10.1080/09647770000301804 ↩︎
11. Tanga, M. (2021). Let’s imagine a new museum staff structure. Journal of Conservation and Museum Studies, 19(1), 1–7. DOI: 10.5334/jcms.197 ↩︎
12. Tanga, M. (2021). Let’s imagine a new museum staff structure. Journal of Conservation and Museum Studies, 19(1), 1–7. DOI: 10.5334/jcms.197 ↩︎
13. Jensen, S. K. (2019). What a curator needs to know – The development of professional museum work and the skills required in Danish museums 1964–2018. Museum Management and Curatorship, 34(5), 500–517.https://doi.org/10.1080/09647775.2019.1641832 ↩︎
14. Jensen, S. K. (2019). What a curator needs to know – The development of professional museum work and the skills required in Danish museums 1964–2018. Museum Management and Curatorship, 34(5), 500–517.https://doi.org/10.1080/09647775.2019.1641832 ↩︎
15. Katrikh, M. (2018). Creating safe(r) spaces for visitors and staff in museum programs. Journal of Museum Education, 43(1), 25–34.https://doi.org/10.1080/10598650.2017.1410673 ↩︎
16. Katrikh, M. (2018). Creating safe(r) spaces for visitors and staff in museum programs. Journal of Museum Education, 43(1), 25–34.https://doi.org/10.1080/10598650.2017.1410673 ↩︎
17. Holmes, K., & Hatton, A. (2008). The low status of management within the UK museums sector.Museum Management and Curatorship, 23(1), 1–13.https://doi.org/10.1080/09647770802011948 ↩︎
18. Morris, M. (2017). Managing people and projects in museums: Strategies that work. Rowman & Littlefield. ↩︎