博物館におけるKPIとは何か ― 成果指標で見る経営の可視化とその限界

はじめに

ミュージアムにおける評価とは何を意味するのでしょうか。以前の記事「ミュージアムの評価とは？指標と事例から学ぶ評価の基本」では、来館者数や満足度調査といった基本的な定量・定性の指標を取り上げ、評価という営みが単なる成果測定ではなく、ミュージアムの使命や価値と深く結びついていることを確認しました。

今回の記事では、その続編として「KPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）」という概念を取り上げます。KPIは、組織が掲げる目標に対して、どの程度成果が達成されているかを可視化するための中核的な指標です。企業経営の分野では広く活用されている概念ですが、近年では非営利組織や公共文化機関であるミュージアムの分野でも、成果の見える化、説明責任、改善のための手段として導入が進んでいます。

しかし、ミュージアムにおけるKPIの導入には、独自の課題があります。芸術的・文化的な成果は、果たして数値で測れるのでしょうか？来館者数や収益だけを追い求めることは、ミュージアム本来の使命と矛盾しないでしょうか？本記事では、KPIという概念を丁寧に掘り下げつつ、国内外の事例と研究成果を参照しながら、ミュージアムにふさわしいKPIのあり方について考察します。

KPIとは何か？ ― 定義と意義の整理

KPI（Key Performance Indicator）は、日本語では「重要業績評価指標」と訳され、組織が設定した戦略的目標に対する進捗や成果を測定するための主要な指標を指します。企業経営やプロジェクトマネジメントの分野ではすでに広く活用されており、「目標をどこまで達成できているか」を定量的に評価する仕組みとして位置づけられています。KPIの設計と運用は、単なる管理ツールではなく、組織の戦略や価値観、さらには行動様式そのものを規定するものでもあります。

KPIの基本的な特性は、大きく3点にまとめられます。

第一に、KPIは「測定可能であること」が求められます。数値として把握でき、変化や傾向を追えることが基本です。

第二に、KPIは「戦略と連動していること」が重要です。単なる業務の結果ではなく、組織の中長期的な目的やミッションに照らして意味を持つ指標である必要があります。

第三に、KPIは「意思決定を促すための情報」であり、現状を可視化して、改善や方針転換の根拠を与えるものです。

こうしたKPIの原則は、営利企業だけでなく、非営利の文化機関にも適用可能です。特に近年では、NPO法人や公共図書館、大学、病院などでも、限られた資源の中で成果を示す必要性が高まる中、KPIの導入が注目されています。

ミュージアムにおいても同様に、来館者数や収益といったわかりやすい数値のほか、教育プログラムの参加者数、展示の満足度、SNSでの拡散力、地域貢献度など、さまざまな形で成果を可視化する努力が続けられています。しかし、ここで重要なのは「何をKPIとして選ぶか」によって、ミュージアムの価値の定義そのものが影響を受けるという点です。

たとえば、来館者数をKPIの中心に据えた場合、その増加を目指すあまり、派手な展覧会や話題性重視の企画に偏る危険性があります。一方で、教育効果や地域への文化的波及といった“測りにくい”成果は、数値にならないがゆえに軽視されがちです。このようなKPIの選択による価値の偏りについては、多くの研究でも指摘されています（Zorloni, 2010；Poll, 2018）¹²。

したがって、ミュージアムにおけるKPIとは、単なる業績測定の道具ではなく、「ミュージアムにとっての価値とは何か」「誰の視点を重視するのか」といった、組織の根幹にかかわる問いと表裏一体のものといえます。KPIの設計そのものが、ミュージアムの未来像を形作る行為である――そのような認識を持つことが、評価という営みの出発点になるのです。

ミュージアムにおけるKPIの実例

KPIは、組織の目的と戦略に応じて設計されるべきものであり、ミュージアムにおいてもその活動内容や運営形態によって、設定される指標は多様です。ここでは、国内外の研究や事例をもとに、ミュージアムにおいて実際に用いられているKPIの代表的なものと、その構造的な分類を紹介します。

まず、ミュージアムのKPIは大きく「定量的指標」と「定性的指標」に分けられます。

定量的なKPIの例

• 来館者数（年間・展覧会別・時間帯別）
• 収益額（チケット販売・ミュージアムショップ・寄付等）
• 教育プログラム参加者数（学校連携数、ワークショップ参加数など）
• SNSフォロワー数・投稿インプレッション数
• ボランティア数・従事時間
• 展示替え・改装などの年間実施件数

これらの数値は、経営資源の投入とアウトプットのバランスを評価するうえで不可欠です。とりわけ、補助金の配分や寄付者への報告書など、説明責任を果たす場面では明瞭な根拠となります。

一方で、近年では「KPIの多元化」や「戦略との整合性」が重視されるようになり、Balanced Scorecard（BSC） や Data Envelopment Analysis（DEA） といったフレームワークの導入が注目されています。

MUVEの事例にみるKPIの階層化（Basso, Casarin & Funari, 2017）

イタリア・ヴェネツィア市立ミュージアム群（MUVE）は、Balanced Scorecardの4つの視点（財務、顧客、内部プロセス、学習と成長）に基づいてKPIを設計し、これをDEAによって効率性評価に応用しました。具体的には：

• 財務指標： 収益性、自主財源比率
• 顧客指標： 来館者満足度、リピーター比率、SNSでのエンゲージメント
• 内部プロセス指標： 展示更新頻度、学芸員の業務効率、バックヤード管理
• 学習と成長： 職員の研修参加率、業務改善提案数、デジタル対応度

このように、1つのKPIに偏ることなく、組織の多面的な活動を網羅する視点で成果を可視化しようとする試みは、ミュージアム経営の質的向上に直結します。

KPI間のバランスと“重み”の調整

さらに注目すべきは、こうした指標に対して「どの程度の重みを置くか」という判断が、専門家の主観や組織の方針によって変化しうる点です。この点に関しては、AHP（Analytic Hierarchy Process） を導入したBasso & Funari（2020）の研究が示唆に富みます³。

彼らは、ミュージアム関係者へのヒアリングをもとに、各BSC視点に対して「重みづけ」を行い、その結果をDEAモデルに反映させる方法を提示しました。たとえば、あるミュージアムでは教育普及を重視するため、「顧客」と「学習と成長」の指標に高いウェイトを与えるといった調整が可能になります。

このように、ミュージアムのKPIは単なる“測定ツール”ではなく、「組織として何に価値を置くのか」「どの方向に進むのか」を明示する“戦略指標”であることがわかります。

成果をどう測るか？ ― 数値の背後にある意味

来館者数や収益といった定量的なKPIは、わかりやすく比較可能な指標として、しばしば「成果」を象徴するものと見なされがちです。しかし、それらの数字が本当にミュージアムの“価値”や“達成”を適切に示しているかどうかは、慎重に考える必要があります。なぜなら、文化的・教育的な活動においては、目に見える数値に現れない「質的な効果」こそが本質である場合も多いからです。

例えば、学校連携の教育プログラムを実施した結果、参加人数が少なかったとしても、その体験が生徒に深い学びや関心を与えていたのであれば、それは大きな成果です。また、地域の障がい者団体との協働プロジェクトが、参加者一人ひとりに文化的包摂の実感をもたらしたのであれば、その意義は単なる人数やアンケート数値以上の価値を持ちます。

このような“見えにくい成果”に焦点を当てた研究として、Gstraunthaler & Piber（2012）は、ミュージアムのパフォーマンスを「数値で示される効率性」と「専門的判断に基づく質的価値」の両面から捉えるべきだと指摘しています⁴。彼らは、ミュージアムの成果は必ずしも財務的な指標や物理的な出力に還元できるものではなく、むしろ学芸員や教育スタッフ、来館者の内面に生じる知的・感情的変化にこそ、本質的な価値が宿ると述べています。

また、Poll（2018）は図書館とミュージアムの指標体系を比較した上で、両者に共通して「利用者への影響」や「地域社会への貢献」といった、より社会的・文化的側面を評価すべき指標が求められていると論じています⁵。これに応える形で、ISOにおいても、単なる統計から一歩進んだ「文化施設におけるキーパフォーマンス指標」の国際標準化が進められています。

こうした議論は、KPIが「単に測りやすいものを測る」道具として使われるべきではないという警鐘でもあります。来館者数や収益といった表層的な数値が評価の中心になれば、組織は自然とそれを“増やすための行動”に向かいがちです。たとえば、「派手な展覧会に集中し、地域密着型の小規模企画を縮小する」「学びの深さよりも、滞在時間やSNS映えを重視する」など、戦略の方向性そのものが変質してしまうこともあるでしょう。

Evans（2000）も、英国の文化政策における成果主義の進展を検証する中で、「評価指標が文化の目的そのものを変えてしまうリスク」に警鐘を鳴らしています⁶。つまり、KPIは“何を成果と見なすか”という価値判断を内包しており、場合によっては、ミュージアムの社会的使命と乖離を生み出してしまうこともあるのです。

ゆえに、数値としてのKPIを見るときには、その背後にある「何を大切にしているか」という価値観や戦略とのつながりを問い直す必要があります。KPIは成果の尺度であると同時に、ミュージアムのアイデンティティを映し出す“鏡”でもあるのです。

KPIは誰のために設計されるのか？

KPI（重要業績評価指標）は、組織の内部における進捗管理や改善のためのツールであると同時に、外部に対して成果を説明するアカウンタビリティの手段でもあります。では、ミュージアムにおけるKPIは、一体「誰に向けて」「誰の視点で」設計されるべきなのでしょうか。この問いは、評価の主体と客体が多様であるミュージアムの特性を考えるうえで、極めて重要です。

まず、ミュージアムのKPIを設計するうえで関わるステークホルダーは、少なくとも次のような層に分かれます。

• 館内の管理者（経営陣）：経営の健全性や持続可能性の観点から、収益性や効率性に関する指標を重視します。
• 学芸員・教育担当者：展示の質、研究成果、教育的インパクトといった、より専門的・文化的価値を重視する傾向があります。
• 来館者や地域住民：ミュージアムが提供するサービスの使いやすさ、満足度、参加のしやすさといった体験の質に関心を持ちます。
• 行政・資金提供者（公的助成機関、寄付者など）：投下資源に対する成果の明確化と、公共的効果（アウトカム）に基づいた説明責任を求めます。

このように、多様な利害関係者が存在するミュージアムでは、単一の視点でKPIを定めることは現実的ではありません。むしろ、複数の視点を統合し、妥当なバランスを保った指標群を設計することが求められるのです。

この課題に対する実践的なアプローチとして注目されるのが、AHP（Analytic Hierarchy Process）という意思決定支援手法の導入です。Basso & Funari（2020）は、ヴェネツィアのMUVEにおいて、BSC（バランス・スコアカード）の4つの視点に対して、ミュージアム関係者の意見を集約するかたちで「重みづけ」を行い、その結果をKPIの総合評価に反映させる方法を提案しました⁷。

たとえば、ある館では「顧客視点＝来館者との関係性」に最も重きを置き、また別の館では「学習と成長＝スタッフの専門性と組織開発」を重視するというように、指標の重みは館の方針や社会的文脈によって柔軟に調整されるべきだという立場です。このようなプロセスを経ることで、KPIは単なる管理指標ではなく、組織の価値観と合意形成を反映した評価枠組みへと昇華されます。

さらに、デジタル領域におけるKPIの設計にも、ユーザー視点を取り入れる動きが見られます。Villaespesa（2019）は、メトロポリタン美術館のオンライン利用者を6つのセグメント（研究者、学生、情報探索者、インスピレーション探索者、訪問計画者、ブラウザー）に分類し、それぞれに適した指標を設計すべきであると提案しています。このような利用者中心の発想は、評価を通じてミュージアムと市民の関係性を深める可能性を持っています⁸。

KPIの設計は、単にデータを収集するための作業ではなく、「誰に向けて、どのような価値を届けたいのか」という、ミュージアムの自己定義そのものと結びついた営みです。ステークホルダーの多様な声に耳を傾け、調整と対話を重ねることでこそ、意味あるKPIが構築されるのです。

KPIの設計で気をつけたいポイント

KPIは、ミュージアムの戦略やミッションを可視化し、組織の成果を内外に伝える強力な道具です。しかし、その設計を誤れば、評価が空回りし、場合によっては組織の行動を歪めてしまう危険性すらあります。ここでは、KPIを設計・運用する上で注意すべきポイントをいくつか整理しておきます。

ミッションとの整合性を確保する

KPIは「何を成果とみなすか」を定義する行為に他なりません。したがって、ミュージアムのミッションやビジョンと結びついていなければ、その指標は組織の本来の目的と乖離した方向に人々を導いてしまう恐れがあります。

たとえば、教育普及を重視する館が、来館者数や収益ばかりをKPIとして追いかけた場合、本来の価値を示すことはできません。指標の設計段階では、「私たちのミッションは何か？ それはどのように現れるか？」という原点に立ち返り、数値化しやすい項目だけでなく、数値化しにくいが重要な価値をどう表現・補完するかを検討することが欠かせません（Poll, 2018）⁹。

単一指標への依存を避ける

来館者数、収益、SNSフォロワー数といったわかりやすい指標は、便利で説得力があります。しかし、それらの単一の指標だけを重視すると、他の重要な成果が見過ごされる危険性があります。

たとえば、Gstraunthaler & Piber（2012）が指摘するように、「観客動員の多さ」は必ずしも「文化的価値の高さ」を意味するとは限りません¹⁰。多様な側面からの評価を可能にするためには、複数のKPIを組み合わせ、相互補完的に設計する必要があります。

Balanced Scorecard（BSC）などのフレームワークを用いることで、財務的成果だけでなく、来館者の満足度、職員の学び、プロセスの質などを統合的に把握できる設計が可能になります。

測定可能性と実行可能性のバランスをとる

KPIは測定可能でなければ意味がありませんが、測れるものだけを選ぶと、本来重要な価値が置き去りになる可能性があります。ここで重要なのは、定性的な要素も適切に補完する工夫です。

たとえば、来館者の“学びの深さ”や“地域への影響”など、数値化しにくい要素については、質的調査やインタビュー、記述式アンケートを活用し、「補助的指標」として位置づける方法も有効です。

組織内の多様な声を反映する

KPIの設計はトップダウンで決められるべきではありません。現場で活動する学芸員、教育スタッフ、管理部門、ボランティアなど、多様な立場の意見を取り入れることによって、より納得感のある、持続可能な指標設計が可能になります。

前述のAHP（Analytic Hierarchy Process）などを用いれば、複数の関係者がそれぞれに「何を重視するか」を可視化し、合意形成のプロセスに活用することができます（Basso & Funari, 2020）¹¹。

時系列での追跡と評価の“進化”を意識する

KPIは「現在の状態を把握する」だけでなく、「継続的な改善につなげる」ことが目的です。そのためには、同じ指標を複数年にわたって追いかけることが重要です。

また、組織の成長や社会的文脈の変化に応じて、KPIそのものも定期的に見直すべきです。定常的な評価とフィードバックのサイクル（PDCA）を確立することで、KPIは一時的な目標ではなく、組織の学習と進化を支える指標として活用されます。

おわりに

ミュージアムの活動は、単なる集客や収益にとどまらず、教育、文化の継承、社会的包摂、地域との連携といった多層的な価値を内包しています。こうした複雑で多面的な成果をいかに可視化し、マネジメントに活かしていくかという問いに対して、KPI（重要業績評価指標）は一つの有力な手段となりえます。

しかし、KPIはあくまでも「目的」ではなく「手段」であり、数値化できる範囲だけでミュージアムの価値を判断しようとする姿勢は、本質を見失う危険も孕んでいます。大切なのは、KPIの背後にある戦略や理念、そして“誰にとっての価値か”という問いを忘れないことです。

本稿では、KPIの基本的な定義から始まり、具体的な事例（MUVEやメトロポリタン美術館）、複数の評価手法（BSC、DEA、AHP）の紹介、さらには設計における注意点までを網羅的に検討してきました。その中で見えてきたのは、KPIとは単なる評価指標ではなく、ミュージアムがどのような存在でありたいかを社会に向けて語るための“物語の構造”でもあるということです。

だからこそ、KPIの設計・運用には、ミッションとの整合性、関係者の合意形成、多様な指標の組み合わせ、定性的要素の補完など、丁寧で戦略的な思考が求められます。評価とは数値を並べることではなく、組織の価値を再確認し、共有し、育てていく営みなのです。

持続可能で意味のあるミュージアム経営のために、KPIというツールをどう使うか――それは、私たちがこれからの文化施設にどのような未来を描くかという問いに、他なりません。

参考文献

1. Zorloni, A. (2010). Managing performance indicators in visual art museums. Museum Management and Curatorship, 25(2), 107–124.https://doi.org/10.1080/0964777100373727 ↩︎
2. Poll, R. (2018). Quality in museums and libraries: A comparison of indicators. Performance Measurement and Metrics, 19(3), 166–175.https://doi.org/10.1108/PMM-10-2017-0049 ↩︎
3. Basso, A., & Funari, S. (2020). A three-system approach that integrates DEA, BSC, and AHP for museum evaluation. Decisions in Economics and Finance, 43, 413–441.https://doi.org/10.1007/s10203-020-00298-4 ↩︎
4. Gstraunthaler, T., & Piber, M. (2012). The performance of museums and other cultural institutions: Numbers or genuine judgments? International Studies of Management & Organization, 42(2), 29–42.https://doi.org/10.2753/IMO0020-8825420202 ↩︎
5. Poll, R. (2018). Quality in museums and libraries: A comparison of indicators. Performance Measurement and Metrics, 19(3), 166–175.https://doi.org/10.1108/PMM-10-2017-0049 ↩︎
6. Evans, G. (2000). Measure for measure: Evaluating performance and the arts organisation. Studies in Cultures, Organizations and Societies, 6(2), 243–266.https://doi.org/10.1080/10245280008523549 ↩︎
7. Basso, A., & Funari, S. (2020). A three-system approach that integrates DEA, BSC, and AHP for museum evaluation. Decisions in Economics and Finance, 43, 413–441.https://doi.org/10.1007/s10203-020-00298-4 ↩︎
8. Villaespesa, E. (2019). Museum collections and online users: Development of a segmentation model for the Metropolitan Museum of Art. Visitor Studies, 22(2), 203–223.https://doi.org/10.1080/10645578.2019.1668679 ↩︎
9. Poll, R. (2018). Quality in museums and libraries: A comparison of indicators. Performance Measurement and Metrics, 19(3), 166–175.https://doi.org/10.1108/PMM-10-2017-0049 ↩︎
10. Gstraunthaler, T., & Piber, M. (2012). The performance of museums and other cultural institutions: Numbers or genuine judgments? International Studies of Management & Organization, 42(2), 29–42.https://doi.org/10.2753/IMO0020-8825420202 ↩︎
11. Basso, A., & Funari, S. (2020). A three-system approach that integrates DEA, BSC, and AHP for museum evaluation. Decisions in Economics and Finance, 43, 413–441.https://doi.org/10.1007/s10203-020-00298-4 ↩︎