博物館におけるボランティアの意義と役割
博物館におけるボランティアは、単なる人的支援や補助的な存在ではなく、組織と社会をつなぐ重要な担い手です。展示や教育、研究といった活動が専門職によって支えられている一方で、ボランティアは市民の主体的な関わりを通じて、博物館の公共性と社会的包摂を支えています。博物館は「学び」「記憶」「共有」の場であり、ボランティアはそれを地域社会と結びつける橋渡しの役割を果たしています。特に近年では、博物館が社会的課題への応答や文化的包摂を重視するなかで、ボランティアは文化資源を社会に開くための基盤的な存在となっています。
『The Manual of Museum Management』では、「ボランティアは多くの博物館の生命線（vital to the life of many museums）である」と述べられています（Lord & Lord, 2009）。この言葉が示すように、ボランティアは単なる無償労働者ではなく、博物館の使命を社会の中で実現するための人的資源です。著者らは、ボランティアを「賃金ではなく、自己成長と社会的承認という報酬で働く人々」と定義しています。これは、ボランティアを労働力として管理するのではなく、共に学び、育てる存在として捉える視点です。ボランティアの育成や承認は、組織文化の一部であり、経営戦略における人材マネジメントの要素として位置づけるべきだとされています（Lord & Lord, 2009）。
博物館におけるボランティアの活動領域は多岐にわたります。代表的な役割であるドーセント（展示解説者）をはじめ、受付やショップ、イベント運営、教育プログラム支援、資料整理や修復補助、さらにはデジタル化や広報協力など、専門職と連携しながら多様な活動を担っています。小規模館では、ボランティアが運営そのものを支える場合もあり、大規模館では来館者との接点を拡張する役割を果たしています。こうした活動は、単に作業を補うのではなく、市民が文化創造に参加する仕組みとして、博物館の社会的使命を具体化するものです。
また、ボランティアの存在は、博物館が地域社会とどのように関わるかという視点からも重要です。ボランティアは地域住民と博物館をつなぐ媒介者であり、博物館の「開かれた運営（open management）」を実現する力を持っています。地域に根ざしたボランティア活動は、来館者の学びを支援すると同時に、博物館の社会的信頼を高める要因にもなります。さらに、ボランティアを通じた人材育成は、学芸員や職員の専門性と市民の知識・経験を結びつける場としても機能しています。
このように、ボランティアは博物館経営における「人的基盤」であり、同時に「社会的接点」としての役割を果たしています。経営的には、限られた予算の中で事業を維持するための戦略的資源であり、社会的には、参加と共創を通じて博物館の公共性を拡張する担い手です。ボランティアの存在を理解することは、単なる運営技術ではなく、「博物館を誰とともに支えるのか」という問いに向き合うことに他なりません。次節では、こうした意義を理論的に支える枠組みとして、ボランティアをめぐる経済モデルと余暇モデルを整理します。
理論的枠組みでみる博物館ボランティア ― 経済モデルと余暇モデル
博物館におけるボランティアの役割は、単なる活動領域の広がりとしてではなく、社会的・文化的な構造の中でどのように理解されるかという理論的整理が求められています。ボランティアは、経営上の人的資源として扱われると同時に、文化参加や学びの主体としての側面を持っています。これを体系的に説明する枠組みとして、SandellとJanes（2007）は「経済モデル」と「余暇モデル」という二つの視点を提示しています。これらは、博物館がボランティアをどのように位置づけ、社会の中でどのような価値を創出しているのかを理解する上で有効な理論的基盤です。
まず、「経済モデル（economic model）」は、ボランティアを無償の労働力として位置づける考え方です。非営利機関である博物館は、公的資金や寄付金に依存しており、限られた予算の中で多様な事業を展開する必要があります。そのため、ボランティアは人的資源の補完的存在として重要な役割を果たします。このモデルでは、ボランティアの参加を組織運営の効率化やコスト削減の手段として捉え、サービス供給の「隙間」を埋める役割を担うとされています（Sandell & Janes, 2007）。カナダの多くの博物館では、職員の半数以上がボランティアによって支えられており、アメリカでも「American Association of Museum Volunteers」による制度的支援が行われています。こうした体制は、博物館が社会的責任を果たすうえで、ボランティアが欠かせない構造的要素であることを示しています。
一方、「余暇モデル（leisure model）」は、ボランティア活動を市民の社会参加や文化的自己表現として位置づける視点です。人々が余暇の時間を活用して博物館活動に参加することは、学びや自己成長、他者とのつながりを通じて社会的充実感を得る行為でもあります。このモデルでは、ボランティアを「社会的包摂（social inclusion）」や「生涯学習（lifelong learning）」の観点から捉え、参加者自身の内的報酬を重視します。特に英国やオーストラリアでは、教育普及活動に参加するボランティアが専門的な研修を受け、ドーセントとして来館者と対話を重ねることで、博物館の教育的使命を拡張する役割を果たしています（Sandell & Janes, 2007）。このモデルでは、博物館を「参加型文化機関（participatory cultural institution）」としてとらえ、市民が共に文化をつくりあげる場としての機能を重視しています。
| 観点 | 経済モデル | 余暇モデル |
|---|---|---|
| 基本的な捉え方 | ボランティアを「無償の労働力」として捉え、組織の運営効率化やコスト削減の観点から位置づける。 | ボランティアを「自己成長・社会参加の機会」として捉え、文化的・教育的価値を重視する。 |
| 主な目的 | 人的資源の補完と経営の持続可能性を確保する。 | 市民が文化活動を通じて学び・交流し、社会的包摂を実現する。 |
| 報酬の性質 | 物質的報酬はないが、活動成果や感謝が動機となる。 | 内的報酬（学び・達成感・承認）を重視する。 |
| 博物館における位置づけ | 業務補助的な立場として、職員の業務を支える存在。 | 参加者・学習者として、博物館を共に創る主体。 |
| 代表的な地域・事例 | 北米・カナダ・英国など（公共サービス補完型）。 | 欧州・オーストラリア・日本など（文化的参加型）。 |
| 主な課題 | 無償労働の固定化や職員との線引きの不明確さ。 | 活動成果の評価や制度的支援の不足。 |
| 現代的な展開 | 経営効率と人材活用の両立を目指す方向へ。 | 共創型・教育型ボランティアとして発展。 |
表1 博物館ボランティアにおける経済モデルと余暇モデルの比較（Sandell & Janes, 2007をもとに作成）
両モデルの関係は、対立ではなく相補的なものとして理解することができます。経済モデルは、ボランティアを「組織の持続可能性」を支える経営資源として捉え、余暇モデルは「社会的価値の創出」を支える文化的資源として位置づけます。博物館がこれらの視点を統合することで、効率性と社会的包摂を両立させるハイブリッド型のボランティア制度が形成されます。たとえば、採用・研修・表彰といった経営的仕組みを整備しつつ、活動を通じた学びや地域連携の機会を確保することが、現代の博物館に求められる方向性です。
このように、経済モデルと余暇モデルは、ボランティアをめぐる二つの異なる価値の軸を示しています。前者は組織の生産性や効率を、後者は文化的経験と社会的連帯を重視します。両者を比較することで、ボランティアを単なる労働力ではなく、社会的・教育的パートナーとして再定義できるのです。現代の博物館では、こうした理論的理解をもとに、ボランティア制度を「共創のデザイン」として位置づけ、文化経営の新しい形を模索する動きが広がっています。次節では、これらの理論を実践に落とし込み、ボランティアの採用・研修・承認を含む運営とマネジメントの方法を詳しく見ていきます。
ボランティア運営とマネジメント ― 採用・研修・承認の仕組み
博物館におけるボランティア制度の成否は、個々の善意に頼るものではなく、明確な方針と運営の仕組みによって支えられています。ボランティアを受け入れるということは、単に人手を補うことではなく、博物館の理念や使命を共有する「仲間」を迎えることを意味します。したがって、採用から研修、評価、承認に至るまで、一貫した方針と体制が求められます。ボランティアの管理は、博物館の経営戦略の一部として位置づけられ、制度設計は組織文化と不可分のものとして考えられています。すなわち、ボランティアのマネジメントは人事制度ではなく、「共に文化をつくる仕組み」として整備されるべきなのです（Lord & Lord, 2009）。
まず、採用の段階では、明確な職務定義と選考プロセスの設定が重要です。ボランティア募集を行う際には、役割、活動内容、必要なスキル、時間的な負担などを明示した職務記述書（Job Description）を用意します。応募者には面談を通じて動機や適性を確認し、博物館のミッションへの共感度を把握します。ボランティアの採用は単なる人員確保ではなく、組織の理念に共鳴する人々を見つけ出す行為です。また、試用期間を設けて互いの理解を深めることも有効です。これにより、期待の不一致を防ぎ、長期的な関係構築につなげることができます。
次に、研修はボランティア制度の質を左右する重要な要素です。導入研修（orientation）では、博物館の理念や活動方針、展示の概要、来館者対応の基本などを学びます。これは、ボランティアが「博物館の一員」として自覚を持つための第一歩です。その後の継続研修（in-service training）では、展示更新や教育手法の共有、接遇や倫理規範など、活動に必要な知識と態度を継続的に学びます。特にドーセント（展示解説者）として活動する場合には、専門知識に加えて、来館者の理解を促す対話力や教育的配慮を身につけることが求められます。研修は単なる知識伝達ではなく、「学び合う文化」を育てる場として設計されることが重要です（Lord & Lord, 2009）。
ボランティアの活動を持続的に支えるためには、評価と承認の仕組みも不可欠です。評価は、活動実績を確認するだけでなく、成長を支援する機会として位置づける必要があります。活動日数や来館者対応の質、チーム貢献などを指標に、定量的・定性的にバランスよく評価を行います。その上で、承認（recognition）の仕組みを整えることが、モチベーションを維持する鍵となります。表彰や感謝状、年次報告書での紹介、館内広報での活動紹介など、感謝を「見える形」で示す工夫が求められます。これらは金銭的報酬に代わる「社会的承認の報酬（social recognition）」であり、ボランティアが誇りを持って活動を続けるための原動力となります（Lord & Lord, 2009）。
さらに、ボランティア制度を安定的に運営するためには、調整役としてのボランティアコーディネーターの存在が欠かせません。コーディネーターは、採用や研修の計画立案に加え、活動配置や相談対応、職員との橋渡しを担う専門職です。単なる管理者ではなく、職員とボランティア双方の立場を理解し、信頼関係を築く「ファシリテーター」としての役割が求められます。海外ではVolunteer Managerという専門資格が整備されており、研修や倫理教育によってその専門性が高められています。日本でも、こうした専門的調整役の育成が今後の課題といえるでしょう。
このように、博物館におけるボランティア運営は、制度的整備と文化的共感の両輪によって支えられます。採用・研修・評価・承認の各段階を丁寧に設計することで、ボランティアは単なる支援者から、博物館の理念を体現する「文化の共創者」へと成長します。ボランティアをどのように受け入れ、育て、認めるかという問いは、博物館経営の質そのものを映す鏡でもあるのです。次節では、この制度を支える「職員とボランティアの関係性」と倫理的枠組みについて詳しく考察します。
職員とボランティアの関係性 ― 信頼と倫理に基づく協働の仕組み
博物館におけるボランティア制度は、採用や研修といった仕組みの整備だけでは十分ではありません。制度を持続的に機能させるためには、職員とボランティアの間に信頼関係を築き、共通の目的意識を持つことが欠かせません。両者は立場こそ異なりますが、博物館の使命を共に実現する「協働者」であり、この関係性のあり方が組織の文化やガバナンスの質を左右します。信頼は、管理や統制によって生まれるものではなく、日々の対話と相互理解の積み重ねによって育まれるものです（Lord & Lord, 2009）。
ボランティアと職員の関係性を考えるうえで、まず重要なのは「役割の明確化」です。ボランティアは職員の代替ではなく、あくまで補完的な立場として活動します。職員は専門的な知識や技術をもって館の運営を支え、ボランティアは来館者との関係づくりや教育活動、地域連携などの面でその専門性を補います。この「補完的役割（complementary role）」を明確にすることで、相互の期待のずれや不満を防ぐことができます。また、ボランティアに過度な責任を負わせたり、職員が活動を細かく指示しすぎたりすると、信頼関係のバランスが崩れやすくなります。組織全体で「自律的な協働関係」を維持する意識が必要です。
信頼関係を育てるためには、継続的なコミュニケーション体制も重要です。定例ミーティングや交流会、意見交換の場を設けることで、職員とボランティアの相互理解が深まります。ボランティアからの提案や課題意見を受け止め、運営方針に反映させることは、組織の透明性を高めることにもつながります。信頼を構築するためには、評価や承認の一方向的な仕組みだけでなく、「ボランティアの声を聴く文化」が欠かせません。こうした対話の積み重ねが、協働の基盤を形づくります（Lord & Lord, 2009）。
さらに、ボランティアと職員が信頼関係を維持するためには、倫理的枠組みの整備も不可欠です。博物館の活動は、来館者への対応や教育、収蔵資料の取扱いなど、倫理的判断を伴う局面が多く存在します。そのため、行動規範（Code of Conduct）や倫理規範（Code of Ethics）を策定し、全ての関係者が遵守すべき基本的価値を共有しておくことが求められます。これにより、トラブルや誤解の防止だけでなく、組織全体の信頼性を高めることができます。また、守秘義務や差別防止、来館者対応の原則などを具体的に明文化し、研修を通じて共有することで、倫理観が組織文化として定着していきます。
職員とボランティアの関係性は、単なる業務上の協力関係ではなく、文化経営を支える「信頼資本（trust capital）」の基盤です。互いに尊重し合い、透明性と誠実さをもって協働することで、博物館は社会的信頼を強化し、持続的な成長を遂げることができます。信頼・責任・尊重の三要素を中心に据えた関係づくりは、組織の健全性を高めるだけでなく、博物館を「市民とともに文化を育てる場」として成熟させる鍵となります。次節では、このような協働関係が国際的にどのように展開しているのか、先進的な事例を通じて考察します（Lord & Lord, 2009）。
国際的なボランティア事例 ― 多文化共生と持続可能な参加のデザイン
博物館におけるボランティア制度は、もはや補助的な人材確保の仕組みにとどまりません。世界各国では、ボランティアを文化参加の主体と位置づけ、市民が文化を共に担う制度として発展しています。この潮流は、博物館が教育・社会・観光といった複数の領域にまたがる「公共文化機関」として成熟していく過程と重なります。欧米諸国では、ボランティア活動を制度的に支援し、ガイド、教育支援、イベント運営などを通じて市民が自ら文化をつくる仕組みを整えてきました。その背景には、文化的多様性や社会的包摂を重視する政策的方向性があります。こうした国際的な動向は、日本の博物館におけるボランティア制度を考える上でも多くの示唆を与えてくれます（Lord & Lord, 2009）。
とりわけ注目されるのが、シンガポール国立博物館を中心に展開されている「Friends of the Museums（FOM）」制度です。1978年に設立されたこの組織は、National Heritage Board（国立遺産庁）の支援を受けながら、独立した非営利団体として運営されています。会員数は約1,500人にのぼり、その出身国はおよそ50か国に及びます。英語、日本語、中国語など複数言語による展示解説ツアーを実施し、国際都市シンガポールの多文化的背景を反映しています。FOMは「博物館を通じた文化交流」を理念に掲げ、外国人を含む多様な市民が文化の担い手として参加できる仕組みを整えています。ボランティアは3か月にわたるガイド養成プログラムを受講し、博物館学や美術史、展示解説技術を体系的に学びます。その後も定期的な継続研修が義務付けられており、常に最新の展示情報や文化的知識を更新する体制が確立されています（Friends of the Museums Singapore, n.d.）。
この制度の最大の特徴は、多文化的ボランティアの「自律的運営」にあります。FOMは、言語別グループが自主的に勉強会を開き、展示研究や解説内容を共同で検討します。英語、日本語、中国語、韓国語、フランス語、ドイツ語など、各グループが独自の方法で学習しながら、来館者に最適な形でツアーを提供しています。活動は単なるガイド業務にとどまらず、教育普及活動、文化イベントの企画、地域連携プロジェクトにも広がっています。これらの活動を支えるのが「多文化ガバナンス」という考え方です。FOMは国籍や言語の違いを組織的に受け止め、すべてのメンバーが文化的背景を尊重し合いながら協働する仕組みを築いています。このモデルは、博物館を「多様性を包摂する社会的空間」として機能させるための先進的実践といえます。
FOMのもう一つの特長は、経済的・制度的な持続可能性です。会員制度によって年会費を徴収し、文化省からの助成金や寄付と組み合わせて運営されています。財政的自立と公共支援のバランスが取れており、行政依存に陥ることなく自律的な運営が実現しています。また、FOMは活動報告書や年次総会を通じて透明性を確保し、参加者全員が運営方針を共有する仕組みを採用しています。これにより、信頼に基づくボランティアコミュニティが形成され、制度の持続性が担保されています。この点は、ボランティアを経営資源としてだけでなく、文化資源として位置づけるうえで極めて重要です。
一方、欧米の博物館でも、ボランティア制度は成熟した段階にあります。英国では「Friends of the Museum」制度が多くの国立・地方館に導入されており、寄付や会費を通じて運営を支援する仕組みが確立されています。ロンドンの大英博物館やヴィクトリア＆アルバート博物館では、ボランティアが来館者案内や展示ガイドだけでなく、教育普及・アクセシビリティ支援にも関与しています。米国では、AAM（American Alliance of Museums）がVolunteer Management Standardを策定し、採用、研修、倫理、評価の基準を全国的に共有しています。これにより、ボランティアの質の向上と権利保護の両立が図られています。オランダでは、全国共通の「Museumkaart（ミュージアムカード）」制度がボランティア活動と連動しており、ボランティアが来館促進と文化教育の両面で役割を果たしています。いずれの国でも、ボランティア制度は組織の信頼性を支える社会的基盤として機能しています。
これらの国際事例に共通するのは、「制度化」と「自律性」の両立です。明確な規範と柔軟な運営を両立させることで、ボランティアは単なる支援者ではなく、組織のパートナーとして位置づけられています。また、研修・評価・承認の各段階で、相互の信頼と責任が重視されています。制度が整備されているからこそ、ボランティアが主体的に参加でき、学び合いながら組織とともに成長する環境が生まれるのです。シンガポールや欧米の博物館が示すのは、ボランティア制度を「人材管理」ではなく「文化共創の仕組み」として再設計する可能性です。
| 指標 | シンガポール（FOM／National Museum of Singapore） | 英国（Friends制度／大英博物館ほか） | 米国（AAM基準／主要美術館・博物館） |
|---|---|---|---|
| 統治・所管 | National Heritage Board（所管）と連携しつつ、FOMは独立NPOとして運営 | 各館の理事会・館長が監督、Friends組織は館外部の支援団体として連携 | 各館理事会のガバナンスの下、AAMのガイドライン・倫理規程を参照 |
| 組織形態 | 会員制NPO（約1,500名／50+か国出身）と言語別ドーセント・グループ | 館ごとのFriends（寄付・会費・ボランティアを統合した支援組織） | 館内Volunteer Program（館直轄）＋友の会（任意） |
| 対応言語 | 英・日・中を主軸に、韓・仏・西・独など多言語の月例/特別ツアー | 主に英語。観光・教育需要に応じ一部多言語ボランティアを配置 | 主に英語。地域特性に応じスペイン語ほかの多言語対応を拡張 |
| 採用・訓練 | 選考→ドーセント訓練（講義・実習・試験）→認定。継続研修は必須 | 役割記述に基づく採用、導入研修＋配属先OJT、必要に応じ継続研修 | AAM推奨：役割定義・スクリーニング・導入/継続研修・評価を標準化 |
| 評価・承認 | ツアー実績・来館者満足・館貢献を定性/定量で評価、表彰・感謝式典 | 貢献時間・役割達成・来館者対応を評価、年次表彰や内部報で可視化 | 評価指標の明文化、表彰・推薦状・履歴書支援など多様な認知 |
| 財源・持続性 | 会費＋助成金＋寄付。年次総会と報告で透明性を確保 | Friends会費＋寄付＋館の運営資金。イベント収益も活用 | 寄付・会費・ファンドレイジング＋館予算。助成金活用が一般的 |
| 活動領域 | 多言語ガイド、教育普及、イベント企画、地域連携、研究支援 | 来館者案内、解説、教育補助、アクセシビリティ支援、ショップ等 | 解説・教育・保存支援・コミュニティ・デジタル参加・広報協力 |
| 強み | 多言語・多国籍の自律的コミュニティ運営と質保証 | 伝統的Friends文化による安定的支援と地域ネットワーク | 標準化（AAM）に基づく品質と権利保護、規模の大きさ |
| 留意点 | 言語間の品質均質化、訓練負担の継続管理 | Friendsと館の役割線引き、雇用代替回避 | 多様性・包摂の実効性担保、評価指標の形式化リスク |
表2 主要国のボランティア制度比較：シンガポール・英国・米国（Friends of the Museums Singapore, n.d.; Sandell & Janes, 2007; Lord & Lord, 2009 をもとに作成）
日本の博物館においても、こうした国際的潮流を踏まえ、制度の整備と文化的共感の両面から改革を進める必要があります。これまでのようにボランティアを「支援者」として扱うのではなく、博物館の理念を共に担う「文化の共同制作者」として位置づけることが求められています。シンガポールのFOM制度や英国のFriends制度が示すように、教育研修、承認制度、ネットワーク形成を組み合わせた長期的な仕組みが、信頼と持続性を高める鍵となります。多様な人々が文化活動に関わることが、博物館の社会的価値を再定義し、未来の公共性を支える基盤となるのです。国際的なボランティア制度は、まさに「参加が文化をつくる」時代の到来を示すものといえます（Lord & Lord, 2009; Friends of the Museums Singapore, n.d.）。
日本におけるボランティア制度の課題と展望 ― 制度整備から文化共創へ
日本の博物館におけるボランティア制度は、1990年代以降の社会教育政策や地域文化振興策の中で発展してきました。多くの館がボランティアを受け入れ、展示案内や教育普及活動、イベント運営などに携わる人々が増えたことは、文化参加の拡大という点で大きな意義を持ちます。しかし、制度が形式的に整備されている一方で、ボランティアが「博物館の仲間」として文化的に根づいているとは言いがたい現状もあります。現場では、役割の曖昧さやコミュニケーション不足、活動の持続性に関する課題が依然として存在しています。制度と実践の間にあるこのギャップが、日本のボランティア制度の最大の特徴であり、同時に克服すべき課題でもあります（文化庁 博物館総合サイト, n.d.）。
まず、制度的な側面から見ると、日本の博物館にはボランティアに関する統一的な法的枠組みが存在しません。博物館法にはボランティア活動に関する直接的な規定がなく、各館が独自の「要綱」や「ガイドライン」を策定して運用しています。そのため、採用基準、研修方法、活動範囲、評価制度などは館ごとに異なり、全国的な標準が確立されていないのが現状です。また、人的・財政的余裕のない中小館では、ボランティア管理が職員の個人的努力に依存する傾向があり、制度としての安定性が欠けています。さらに、公立館では人件費削減の一環としてボランティアを活用する例も見られ、結果的に「労働代替」として扱われることへの懸念も指摘されています。このような制度的課題は、ボランティアを「経営資源」としてのみ捉えた狭い理解に起因する部分が大きいといえます。
次に、文化的側面から見ると、ボランティアを「共創的なパートナー」として捉える視点が十分に浸透していません。多くの館では、ボランティアが職員の補助的立場として活動し、企画や意思決定の場に参加する機会は限られています。職員の側にも「管理」意識が根強く、協働関係を築くための組織文化がまだ十分に成熟していません。こうした構造的要因により、ボランティアの主体性が抑制され、学びや創造の機会が限定されてしまうことがあります。また、来館者や地域社会においても、ボランティア活動の意義や社会的価値が十分に認知されていない点も課題です。ボランティアを「無償労働者」としてではなく、「文化を支える市民」として位置づけ直すことが求められています（Lord & Lord, 2009）。
こうした課題を克服するためには、国際的事例に学びながら、日本の制度と文化に適したモデルを構築することが必要です。シンガポール国立博物館の「Friends of the Museums」制度にみられるような、多言語・多文化・持続可能なボランティア運営の仕組みは、制度と文化を両立させる好例です。また、英国の「Friends制度」や米国のAAM基準が示すように、明確な役割定義、体系的な研修、評価と承認の可視化、透明性の高いガバナンスが、信頼に基づく協働関係の基盤となります。日本においても、全国共通の「ボランティア・ガイドライン」を策定し、活動基準や倫理規範を共有することで、制度の均質化と質の向上を図ることができます。同時に、各館に「ボランティア・マネジメント担当者」を配置し、採用・研修・相談支援を体系的に行うことも重要です。さらに、ボランティア、学芸員、来館者が協働する三者関係モデルを構築することで、文化を共に創り出す基盤を形成できます。
今後の展望として、ボランティア制度は「管理」から「共創」へと転換していくことが求められます。ボランティアが展示や教育、地域連携の現場に主体的に関わることで、博物館はより多様な社会層とつながることができます。この転換の鍵となるのは、制度的基盤の整備に加え、信頼と共感に基づく組織文化の形成です。ボランティアの活動が「社会貢献」ではなく「文化共創」として認識されるとき、博物館は真に開かれた公共文化機関へと進化します。つまり、ボランティア制度の発展は、単に人的支援の問題ではなく、文化経営のあり方そのものを問う課題なのです。これからの日本の博物館には、制度を超えた文化的成熟を目指し、市民とともに文化を育てる「共創型ボランティア」への移行が求められています（文化庁 博物館総合サイト, n.d.; Lord & Lord, 2009）。
まとめ ― 博物館経営におけるボランティアの再定義
これまでの章では、ボランティアの定義や理論的背景から、採用・研修・承認といった運営の仕組み、職員との関係性、さらに国際的な事例比較、日本の課題と展望までを通して考察してきました。その過程で明らかになったのは、ボランティアが単なる労働支援や人的補助ではなく、博物館の理念を共有し、文化をともに創る存在であるということです。ボランティアは「経営資源」ではなく「文化資源」として捉え直すべき時代を迎えています（Lord & Lord, 2009）。
今後の博物館経営において求められるのは、ボランティアを「支援者」としてではなく、「共創者（co-creator）」として位置づける視点です。採用や研修、評価といった制度的整備はその基盤にすぎず、真に重要なのは信頼と倫理に基づく協働関係を築くことです。この関係性が確立されるとき、ボランティア活動は単なる補助的機能を超え、博物館の社会的使命をともに担う「文化的経営」の一部となります。つまり、ボランティアの存在は、効率的な経営のための仕組みではなく、文化的価値を共有し継承していくための社会的基盤なのです。
また、ボランティアは博物館と社会をつなぐ「信頼資本（trust capital）」を形成する重要な要素でもあります。来館者との接点を通して博物館の理念を具体化し、地域や社会への信頼を高めることができます。信頼に基づく協働は、組織のガバナンスを強化し、文化経営の持続可能性を支える柱となります。ボランティアの存在そのものが、社会における博物館の信頼性を示す鏡であるといえます。
国際的に見ると、ボランティア制度はすでに「参加を通じて文化をつくる仕組み」へと進化しています。日本においても、制度の整備にとどまらず、文化的共感を基盤とした協働の文化を育むことが求められます。ボランティアは博物館を外から支える存在ではなく、「内と外をつなぐ媒介者」として、文化経営の新しいかたちを提示しています。制度を整えるだけでなく、ボランティアの学びや主体性を尊重し、ともに文化を担う環境をつくることが、これからの博物館経営の課題であり希望です。
博物館におけるボランティアは、もはや「無償の労働」ではなく、「信頼と共感に基づく文化活動」です。支援から共創へという視点の転換こそが、博物館の公共性を高め、社会とともに文化を築く道を開きます。ボランティアがつくる小さな協働の輪が、やがて博物館の未来と社会の文化的基盤を支えていくのです（Lord & Lord, 2009）。
参考文献
- 文化庁 博物館総合サイト. (n.d.). 博物館法および関連制度. 文化庁. https://museum.bunka.go.jp/law/
- Friends of the Museums Singapore. (n.d.). About FOM and volunteer programs. National Museum of Singapore. https://www.fom.sg/
- Lord, G. D., & Lord, B. (2009). The manual of museum management. AltaMira Press.
- Sandell, R., & Janes, R. R. (Eds.). (2007). Museum management and marketing. Routledge.
