博物館の組織を考える意義 ― 「制度」と「人間関係」のあいだに
博物館は文化財を保存・公開する施設として広く知られていますが、その本質は「人」と「制度」とが複雑に関わり合う組織体にあります。展示室で見る作品や資料の背後には、学芸、教育、保存、管理、情報など、さまざまな専門職が連携しながら成り立つ組織的な営みがあります。博物館の経営を理解するということは、単に予算や展示を考えることではなく、この組織の構造そのものを理解することから始まります。博物館の組織をどのように捉えるかは、その館がどのように社会と関わり、文化的使命を果たすのかという問いに直結しています。
博物館の組織には、法律や制度によって定められた外的な枠組みと、職員一人ひとりの判断や価値観によって形づくられる内的な文化の両面があります。制度面では、設置者や法規、財政、ガバナンスの仕組みといった「構造（structure）」が館の運営を規定します。一方で、実際の現場では、学芸員や教育担当、保存修復の専門家が、それぞれの専門知識にもとづいて柔軟に判断し、来館者や地域と関わりながら博物館を動かしています。このような個々の行動や判断は「主体性（agency）」と呼ばれ、制度に従うだけでは説明できない創造的な側面を示しています。制度と主体性のバランスをどう保つかこそが、現代の博物館運営における大きな課題です。
たとえば、国や自治体の予算制度が展示や人事の方向性を大きく左右する一方で、現場の学芸員がその制約のなかで創意工夫を重ね、新しい教育プログラムや展示手法を生み出している例は少なくありません。ここには、制度の枠組みを前提にしながらも、それを乗り越えて活動を展開する専門職の力が働いています。こうした構造と主体性の相互作用は、博物館が単なる行政機関ではなく、専門職によって支えられた「知の組織」であることを示しています。
本記事では、博物館の組織を理解するために有効な三つの視点を提示します。第一に、法制度や財政、運営規程といった制度的枠組みを分析する「制度的視点」。第二に、学芸員や保存修復担当、教育普及担当といった専門職の自律的な働きを重視する「専門職的視点」。第三に、組織内部の価値観や文化、職員間の関係性に注目する「文化的視点」。この三つの視点は、制度と人、そして文化の結びつきを多面的に理解するための基礎となります。
| 視点の名称 | 主な対象・分析軸 | 博物館における具体例 | 理解できること |
|---|---|---|---|
| 制度的視点 | 法制度、財政、運営規程、設置者 | 文化庁法・地方自治体条例、予算制度、理事会構成 | 組織の法的基盤・管理構造・ガバナンスを把握できる |
| 専門職的視点 | 学芸員、教育担当、保存修復、事業担当などの専門職 | 学芸員の研究判断、教育普及活動、修復プロジェクト | 専門知識と倫理にもとづく自律性の働きを理解できる |
| 文化的視点 | 組織文化、価値観、職員間の関係性、多様性 | チーム内の連携、リーダーシップ、インクルージョンの実践 | 組織の雰囲気や協働の仕組みを文化的に読み解ける |
これら三つの視点は、博物館の歴史的発展をたどるうえでも重要です。20世紀の博物館は、行政や学術機関の一部として官僚的に構成されていました。21世紀に入り、学芸員や保存修復士、教育担当などの専門職が中心となる「専門職官僚制」へと進化し、現在では組織文化や多様性を重視する「協働型ネットワーク」への移行が進んでいます。つまり、博物館の組織は固定的なものではなく、社会の変化や文化政策の影響を受けながら進化し続けているのです。
このように、博物館の組織構造は、制度的な合理性と人間的な柔軟性の両立をめざして発展してきました。制度を重視しすぎれば硬直化し、個人の裁量に頼りすぎれば組織の方向性が失われます。したがって、現代の博物館に求められるのは、明確な制度設計とともに、現場の創造力を引き出すマネジメントのあり方です。これを理解することは、博物館経営を単なる事務管理や財務運営の問題としてではなく、「文化を生み出す社会的装置」として捉え直すことにつながります。
本記事の後半では、まずマックス・ウェーバーの官僚制理論をもとに博物館の基本構造を整理し、続いて、教育や保存修復、情報システムといった現代の専門的部門がどのように組織に加わってきたのかを検討します。さらに、専門職の自律性とガバナンスの関係、そして多様性と協働を基盤とする新しい組織モデルの方向性を示します。博物館の「組織」を理解することは、文化の未来を担う仕組みを理解することでもあります。制度と人間関係、その両方の視点から博物館を見つめ直すことが、これからの文化経営を考える第一歩となるでしょう。
官僚制としての博物館 ― 安定性と制約のはざまで
博物館は、文化の継承と公共的サービスの提供を担う組織として、長い間、官僚制的な仕組みのもとで運営されてきました。国立博物館や地方自治体の公立博物館など、多くの館では、行政的な指揮命令系統の中で明確に職務が分担され、制度と規程に基づいた運営が行われています。ウェーバーの官僚制は、職務の分化、階層構造、文書による記録、専門的訓練、法的権限に基づく統治を要件とし、博物館もこれらを基盤として成立してきました。
| 官僚制の主な特徴 | 説明 | 博物館における具体例 |
|---|---|---|
| 職務の分化 | 各職員に明確な役割と責任が割り当てられる | 学芸・教育・保存・管理などの機能分担 |
| 階層構造 | 指揮命令系統が上位から下位へ流れる | 館長 → 部長 → 学芸員 → 補助員 |
| 文書主義 | 記録と承認を重視する手続き主義 | 展示計画書・購入記録・業務報告書 |
| 専門訓練 | 職務遂行に必要な専門知識と資格を重視 | 学芸員資格・保存修復の技術認定 |
| 法的権限による支配 | 合法的手続きに基づく権限行使 | 文化財保護法・設置条例に基づく運営 |
官僚制は秩序と責任の明確化をもたらし、公共資金を扱う博物館に必要な透明性と正当性を担保します。一方で、手続きの複雑さや縦割りによって、意思決定の遅延や創造的活動が阻害されるなど、柔軟性の面で限界も抱えます。
この官僚制の枠組みを具体化したのが、Lord & Lord（2009）が示した「三部門制（three divisions）」です。博物館の基本機能を次の三つに区分し、専門性と責任を可視化します。
| 部門名 | 主な機能 | 含まれる業務の例 |
|---|---|---|
| Collections（収蔵・保存） | 文化財・資料の収集・保管・修復 | コレクション管理／保存修復／調査研究 |
| Programs（展示・教育・研究） | 展示・教育普及・研究活動 | 展示企画／教育プログラム／研究事業 |
| Administration（管理・運営） | 財務・人事・施設・広報などの組織運営 | 会計／人事管理／施設維持／広報・渉外 |
三部門制は、安定性と説明責任を強化する一方、分化が進むほど部門間の協働が難しくなり、意思決定に時間を要する傾向があります。重要なのは、官僚制を「変化の障害」とみなすのではなく、「変革の出発点」として位置づけ、制度の枠内で柔軟性を確保し、横断的な連携を設計することです。次節では、この基盤の上に教育・保存修復・情報システムといった現代的部門がどのように拡張されてきたのかを検討します。
現代の博物館組織の拡張 ― 専門化と情報化による新しい部門構造
博物館の組織は、長く官僚制的な三部門構造（収蔵・展示・管理）によって支えられてきました。この仕組みは、制度的な秩序と明確な職務分担をもたらし、文化財の保護や公共的説明責任を果たすうえで大きな役割を担ってきました。しかし、社会の変化や来館者の多様化に伴い、三部門制の枠組みでは十分に対応できない課題が顕在化しています。教育・保存修復・情報システムといった新しい機能領域が組織内部で急速に拡張し、博物館はより多層的で柔軟な構造へと進化しつつあります。
まず、教育・普及部門の独立化がその代表的な変化として挙げられます。従来、教育活動は展示の補助的役割として位置づけられてきましたが、1980年代以降は「学び（learning）」や「参加（engagement）」を中核に据える動きが広がりました。教育担当者は、来館者の理解支援にとどまらず、社会的包摂や多様な学びの機会を生み出す担い手として期待されています。現代の博物館では、「Learning」「Audience Engagement」「Public Programs」などの名称で教育普及部門が独立し、展示部門と対等な立場で活動するようになっています。学校教育との連携、地域との協働、アクセシビリティ対応、来館者調査など、教育活動の範囲は大きく拡大しており、博物館が社会に開かれた学びの場として機能する基盤を支えています。
次に、保存修復部門の専門化も組織変化の大きな要素です。かつて保存修復は、コレクション管理の一環として扱われていました。しかし近年では、保存修復が単なる技術的作業ではなく、科学的分析と研究を伴う独立した専門領域として位置づけられています。保存修復の実務は、化学・物理・生物学的知識を応用し、資料の長期的保存や文化財の修復方針の策定を担う高度な職能となりました。ヨーロッパを中心に、保存修復部門が大学や外部研究機関と連携し、ラボラトリー型の研究施設を組織内に持つ博物館も増えています。このような変化は、学芸部門の内部においても分業を深化させ、研究・保存・教育のそれぞれが専門的に機能する体制を生み出しています。
さらに重要なのが、情報システム部門の出現です。デジタル化の進展により、博物館は資料情報・展示コンテンツ・来館者データなど膨大な情報を扱うようになりました。これに対応するため、情報管理やICTの専門部署を設ける館が増えています。デジタルアーカイブやオンライン展示、ウェブサイト運営、データベース整備、来館者分析など、情報をめぐる業務は学芸・教育・管理のすべてに関わる横断的な役割を果たします。かつての事務的補助にとどまらず、組織全体の基盤を支える「インフラ層（infrastructure layer）」としての性格を強めており、情報部門は博物館経営の中核機能となりつつあります。情報システムの整備は、内部効率の向上だけでなく、オンライン公開やデジタル来館体験など、社会との新たな接点を創出する手段でもあります。
このような変化を踏まえると、現代の博物館は次のような多層構造を持つと整理できます。
| 上位区分 | 主な下位部門 | 主な機能 | 備考 |
|---|---|---|---|
| 学芸系部門 | 研究／保存修復／教育普及／展示企画 | 文化的使命と専門性の実現 | 専門職の中心領域 |
| 管理系部門 | 財務／人事／施設／広報 | 組織運営・資源管理 | 官僚制の基盤 |
| 横断系部門 | 情報システム／デジタル戦略／データ分析 | 組織横断的調整・知識基盤形成 | 新たな中核機能 |
この多層的な構造は、専門職の分業と同時に、部門間の連携を必要とします。教育担当がデジタル部門と協働してオンライン教材を制作したり、保存修復部門が情報システムと連携してデータベースを整備したりするように、部門の境界を超えた協働が組織運営の鍵となります。官僚制の安定性と、現代的な柔軟性をどのように両立するかが、今後の博物館経営の重要な課題といえるでしょう。
このように、現代の博物館組織は、従来の三部門制を基礎としながらも、専門化と情報化によって新しい形へと進化しています。それは単なる機能の追加ではなく、博物館が「文化の創造と共有」を進めるための構造的変革でもあります。次節では、このように専門職が拡張した組織の中で、どのように自律性と協働が両立されるのかを、「専門職官僚制」という概念を用いて検討していきます。
専門職官僚制としての博物館 ― 自律性と協働のバランスをめぐって
現代の博物館は、官僚制的な安定性を維持しながらも、専門職による高度な判断と創造的な活動によって運営される組織へと変化してきました。この構造を理解するうえで有効な理論の一つが、ヘンリー・ミンツバーグが提示した「専門職官僚制（professional bureaucracy）」です。大学や病院、研究所のように、専門的な知識と訓練を持つ職員が自律的に業務を遂行し、上位の命令よりも専門的裁量や倫理規範が重視されるタイプの組織を指します。博物館も、学芸員・教育担当・保存修復技術者などの専門家によって支えられ、専門的裁量と協働によって成り立つ点で、この構造にきわめて近い存在といえます。
| 専門職官僚制の主な特徴 | 内容 | 博物館における該当例 |
|---|---|---|
| 専門職による自律性 | 業務は専門知識・技能をもつ職員の判断によって遂行される | 学芸員がテーマや資料の選定を主体的に決定する |
| スキルの標準化 | 組織統制よりも、専門訓練や資格によって仕事の質を保証する | 学芸員資格、保存修復技術、教育専門職研修など |
| 水平的協働 | 職員間の専門的ネットワークや合意形成によって調整が行われる | 展示・教育・情報部門が共同でプロジェクトを推進 |
| 権限の分散化 | 上位命令ではなく、専門領域ごとの裁量に基づく運営 | 館長の統括下でも各部門の専門判断が優先される場面が多い |
| ミッション志向 | 組織目標よりも専門職の倫理・使命が行動原理となる | 文化財保護、教育普及、社会包摂などの価値追求 |
博物館の専門職は、文化財の保護や知識の創出といった公共的使命を担う一方で、高度な専門性を基盤とした判断を必要とします。展示の企画、収蔵資料の保存処理、教育プログラムの設計などは、いずれも専門的判断に基づく意思決定が求められる領域です。しかし、博物館は多くの場合、公的制度や行政的枠組みの中で運営されており、専門職の自律性はしばしば制度的制約と衝突します。展示内容が行政方針と整合しているか、研究テーマが予算や評価制度とどう関係するか――この「自律と統制のはざま」にある構造的ジレンマが、現代の博物館運営を特徴づけます。
専門職官僚制では、上位の命令ではなく専門職同士の協働によって組織が機能します。新しい展示では、学芸員がテーマ構成を担い、保存修復担当が展示可能な資料を判断し、教育担当が来館者体験を設計、情報システム部門がデータ管理やオンライン発信を支援します。こうした「水平的協働」は、部門間の境界を越える柔軟な調整を必要とし、従来の縦割り的な官僚制構造とは異なる運営能力を要求します。
この点で、リーダーシップの在り方も「命令型」から「促進型（facilitative）」へと変化します。館長や部門長は権限による統率ではなく、合意形成・ネットワーク形成・対話の場の設計によって、専門職の力を引き出します。専門職の多様な視点を束ね、ミッションとの整合を保ちながら協働を支えるのが現代的リーダーシップの役割です。
さらに、成果評価の方法も課題です。研究成果や展示の質、教育プログラムの社会的影響は数値化が難しく、単一の業績指標では捉えられません。専門的貢献と社会的インパクト、来館者体験や地域連携など、定量・定性を統合した多面的評価が必要になります。専門職のモチベーションを守りつつ、社会的説明責任を満たす評価設計が求められます。
総じて、博物館の専門職官僚制は、制度的安定の上に自律性と協働性を積み重ねた複雑な構造です。官僚制が秩序を維持する装置であるのに対し、専門職官僚制は知識と判断の集積で運営を支えるモデルといえます。今後は、専門職が自律的に活動できる環境を確保しつつ、組織全体の一体性をどう維持するかが課題です。次節では、この土台の上に構築される「協働型マネジメント」の可能性を検討します。
協働型マネジメントへの転換 ― ネットワークと対話が支える組織運営
専門職官僚制としての博物館は、専門職の自律性と制度的安定性を両立させる点で有効な仕組みでした。しかし近年、このモデルだけでは対応しきれない課題が顕在化しています。部門ごとの専門性が高まる一方で、組織全体としての方向性を統合することが難しくなり、意思決定の遅れや調整の負担が増大しているのです。こうした状況の中で注目されているのが、「協働型マネジメント（collaborative management）」と呼ばれる新しい組織運営の考え方です。これは、上下関係による統制ではなく、対話と信頼、そして共有された目的に基づく協働を重視する運営モデルであり、現代の博物館が直面する社会的多様性や複雑な課題に対応するための実践的な枠組みといえます。
協働型マネジメントの基本原理は、対話・信頼・共有責任の三つに整理できます。第一に「対話」は、異なる部門や専門領域の職員が意見を交わし、合意形成を図るプロセス。第二に「信頼」は、上司の命令ではなく相互理解によって調整を行う関係性の基盤。第三に「共有責任」は、成果を特定の部門や個人に帰属させず、組織全体で分担する姿勢を指します。これら三原理は、個々の専門職が自律的に働きつつも、全体の一体感を保つための条件でもあります。
| 原理 | 内容 | 博物館における具体例 |
|---|---|---|
| 対話 | 意見交換を通じて意思形成を行う | 展示企画に複数部門が参加し、教育的視点を取り入れる |
| 信頼 | 権限よりも関係性で調整する | 学芸員と教育担当が相互に裁量を尊重する |
| 共有責任 | 成果を組織全体で分担する | 教育・広報・研究の共同成果として評価する |
このような協働原理は、従来の官僚制や専門職官僚制の欠点を補完するものです。官僚制が上下の命令によって秩序を保ち、専門職官僚制が専門知識による自律性を重視したのに対し、協働型マネジメントは「相互依存」を基盤とします。つまり、専門職が互いに異なる知識と価値を持ち寄り、それを対話によって統合することで、より創造的で柔軟な組織運営を可能にします。
博物館における協働型マネジメントの中核は、部門間連携にあります。学芸部門、教育部門、情報部門がそれぞれの専門性を活かしながら、一つの展示やプログラムを共に作り上げるプロセスが典型です。たとえば、新展示の立ち上げでは、学芸員が研究成果を提示し、教育担当が来館者に伝わりやすい構成を提案し、情報担当がデジタルツールやオンライン資料を整備します。こうしたプロジェクト型運営は、従来の縦割り組織では得られなかった柔軟性とスピードをもたらします。英国の館では、展示チームとデジタルチームが常に合同で企画会議を行い、教育やアクセシビリティを含めた全体設計を進める体制が整えられています。
協働は館外のネットワークにも広がります。現代の博物館は、地域社会や大学、企業、ボランティアなど多様な主体と連携する「オープン・システム」として機能しています。教育機関との共同プログラム、企業との文化プロジェクト、ボランティアによる展示支援など、外部とのパートナーシップが組織力を高めます。これは単なる協力関係ではなく、資源や知識を共有して新しい価値を共創する「共創型（co-creative）」の取り組みです。内部の協働が組織の柔軟性を高めるとすれば、外部の協働は社会的信頼を強化するものといえます。
こうした協働の広がりは、リーダーシップの在り方にも変化をもたらします。館長や部門長は、命令を下す統率者ではなく、対話を促し、関係者を結びつける「調整者（facilitator）」としての役割が求められます。リーダーの仕事は、方針を一方的に示すことではなく、専門職や外部パートナーの意見を引き出し、共通の目標を共有する場を整えることです。この「共有されたリーダーシップ（shared leadership）」の下で、組織は多様な意見を受け入れながらも方向性を失わない柔軟な運営が可能となります。
協働型マネジメントは、柔軟性と創造性をもたらす一方、課題も抱えます。意思決定に時間がかかる、責任が分散しやすい、合意形成に労力を要するなどです。それでも博物館が社会に対して開かれた組織であり続けるためには、信頼と共感を基盤とした運営が欠かせません。博物館の目的は、文化の保存や展示だけでなく、人と人、知と社会をつなぐことにあります。そのためのマネジメントは、命令や制度の強化ではなく、協働と対話による統合の仕組みへと転換していく必要があります。次節では、この協働型マネジメントを支える「学習する組織」という視点から、持続的な成長と変革のあり方を検討します。
博物館組織の課題 ― 安定性・自律性・協働性のはざまで
博物館の組織は、長い歴史の中で官僚制的構造のもとに形成されてきました。規律や手続きの明確さは、公共機関としての透明性と信頼性を確保するうえで重要な役割を果たしてきました。しかし、その一方で、制度的安定性は変化への柔軟な対応を妨げる要因にもなっています。現代の博物館が直面する組織的課題は、行政的管理の枠組みと専門職の自律性、さらに市民や外部専門家との協働性という三要素の間で、いかにバランスを取るかという点にあります。
| 領域 | 主な課題 | 具体的影響 | 対応の方向性 |
|---|---|---|---|
| 官僚制 | 制度の硬直化・意思決定の遅延 | 規定や手続きが優先され、現場の創意工夫が制限される | 透明性を保ちつつ、現場裁量を拡張する制度設計 |
| 専門職官僚制 | 部門の分断・責任の不明確化 | 学芸・教育・管理などが独立し、情報共有が限定的 | 横断的チーム制・共通目標の設定による統合 |
| 評価と自律性 | 専門職の成果が数値化しにくい | 評価制度が専門職の意欲や研究活動を反映できない | 社会的インパクトや教育的効果を重視した多面的評価 |
| 協働型マネジメント | 意思形成の複雑化・責任分散 | 多様な関係者の合意形成に時間を要する | 明確な役割分担と信頼に基づく協働体制の確立 |
| 人材と文化 | 多様な人材構成と組織文化の統合 | 価値観のずれによるチーム内の不一致・離職リスク | 共有ビジョンと対話型リーダーシップの育成 |
博物館組織の典型的な形態として、学芸・事務・教育の三部門制が広く採用されてきました。この構造は業務の効率化や責任分担の明確化に寄与する一方で、部門間の縦割りを固定化しやすく、情報共有や意思決定のスピードを阻害する傾向があります。とくに学芸部門の専門性が高いがゆえに、教育普及や広報、経営戦略などの他部門との連携が形式的なものにとどまりやすいのが現状です。このような「サイロ化（silo structure）」は、博物館全体のミッションを分断し、成果の総合的な可視化を困難にします（Lord & Lord, 2009）。
専門職官僚制のもとでは、個々の専門職が高い自律性を持つ一方で、組織全体の統一的方向性が見えにくくなるという問題が生じます。学芸員や教育担当者が専門的判断に基づいて活動することは専門性の維持には不可欠ですが、その成果が組織的な業績評価とどのように結びつくのかが曖昧なままでは、長期的な戦略形成が難しくなります。欧州の博物館では、自治性の高い専門職集団が制度的統制と衝突する構造的問題が指摘されています（Půček et al., 2021）。
このような背景から、現代の博物館では「協働型マネジメント（collaborative management）」への転換が模索されています。この運営モデルは、従来の指揮命令型組織から、専門職や地域社会、外部専門家が対等に意思形成に関わるネットワーク型の仕組みへと移行するものです。協働は創造性を高め、組織の柔軟性を強化する一方で、関与者の多様化により意思決定が複雑化し、責任の所在が曖昧になりやすいという新たな課題も生じています。公的資金を用いる博物館では、説明責任と柔軟性を両立させる仕組みが不可欠です。この点で、リーダーシップの役割は単なる管理ではなく、部門間をつなぎ、理念と実務を調整する「橋渡し」として機能することが求められています（Lord & Lord, 2009）。
さらに、人材構成の多様化も新たな課題として顕在化しています。常勤職員のみならず、契約職員、外部委託スタッフ、ボランティア、デジタル専門職など、多様な立場の人々が組織に関わるようになっています。こうした多層的な人材構成の中で、共通の目的や価値観を共有することが難しくなっており、組織文化の統合が求められています。多様な専門性をもつチームが柔軟に協働するためには、指示系統よりも関係性の設計が重要であり、そのためのリーダーシップ育成と制度的支援が欠かせません（Půček et al., 2021）。
結局のところ、博物館組織の課題は、安定性・自律性・協働性という三つの軸の間でいかに均衡を取るかという問題に集約されます。官僚制的な安定を維持しつつ、専門職の創造性を尊重し、外部との協働を推進するためには、制度設計と文化変容の双方が必要です。制度面では透明かつ柔軟なガバナンスの構築を、文化面では、失敗から学び続ける「学習する組織」への変革を目指すことが重要です。これらの課題を乗り越えることが、博物館が持続的に社会の信頼に応え、公共的価値を創出し続けるための鍵となるのです。
博物館の組織文化と人材育成 ― 学び合う職場をつくる
博物館の経営において、制度や組織構造と並んで重要なのが組織文化です。組織文化とは、共有された価値観・信念・行動様式の集合体であり、職員が日々どのように意思決定し、協働し、課題を解決するかに深く影響します。制度が形式的な枠組みを整えるものであるのに対し、文化は人の行動を方向づける「見えない力」として機能します。文化の変革は制度改正よりも困難ですが、持続的な組織発展には不可欠な要素とされています（Lord & Lord, 2009）。
伝統的な博物館組織では、学芸・教育・事務といった明確な職能分化が重視されてきました。この構造は専門性を維持しやすい一方で、部門間の連携が限定的となり、意思決定の過程が閉鎖的になりやすい傾向があります。その結果、個々の専門職の活動が全体のビジョンと結びつかず、組織全体としての方向性が見えにくくなるという課題が生じています。こうした硬直的文化は、「手続きを守ること」や「失敗を避けること」が優先されるリスク回避的な行動として現れ、革新的な展示や新しい教育活動の展開を妨げることがあります（Lord & Lord, 2009）。
現代の博物館には、このような安定志向から脱却し、学びや省察を価値とする「学習志向型文化」への転換が求められています。学びを重視する文化は、個々の専門職が自らの実践を振り返り、他者と共有し、組織全体で改善につなげる仕組みとして機能します。倫理的実践を伴う学びの文化こそが、持続可能な博物館経営の基盤であるとされており、文化の変革は理念の共有だけではなく、日常の対話や実践を通じて徐々に形成されるとされています（Sandell & Janes, 2007）。
このような学びの文化を定着させるには、人材育成を文化形成の一部として捉える視点が重要です。単なる研修や訓練ではなく、現場での実践を通じて相互に学び合う「リフレクティブ・プラクティス（reflective practice）」が効果的とされています。展示やプログラム実施後にチーム全員で成果や課題を共有し、次の改善へとつなげることが、組織学習のサイクルを生み出します。こうした省察の積み重ねが、個人の成長と組織の発展を連動させるのです。
また、組織文化の再構築には、リーダーシップの果たす役割が極めて大きいとされています。館長や部門長は、命令を下す管理者ではなく、対話を通じて学びを促進する「ファシリテーター」としての役割を担うことが求められます。リーダー自身が学び続ける姿勢を示すことで、職員が安心して意見を出し合える環境が生まれ、失敗を恐れず挑戦する文化が育まれます。多様な人材が共に働く現代の博物館では、関係性を丁寧に築きながら信頼をベースにしたチーム運営が不可欠とされています（Půček et al., 2021）。
さらに、博物館の人材構成は近年ますます多様化しています。常勤職員に加えて、契約職員、ボランティア、インターン、デジタル専門家などが協働する環境では、共通の価値観を形成することが容易ではありません。そのため、ダイバーシティとインクルージョン（D&I）を重視した組織運営が不可欠です。とりわけ、異なる立場や専門性を持つ人々が自由に意見を交わし合える「心理的安全性（psychological safety）」の確保が、学び合う文化の前提条件となります。安全で開かれた職場環境が整うことで、創造的な発想や新しい挑戦が生まれやすくなります。
人材育成と組織文化の変革は、短期的な成果としては見えにくいものの、長期的には博物館の持続的成長を支える基盤となります。制度や資金の整備と同様に重要なのは、「人が成長し、関係性が豊かになる環境を育てること」です。学び合う職場を育てることこそが、社会の変化に対応しながら公共的価値を生み出す博物館経営の核心であるといえます。
まとめ ― 学びと信頼に支えられた博物館組織へ
博物館の組織は、長い歴史の中で官僚制を基盤として発展してきました。規則・手続きの明確化は、公共機関としての透明性や説明責任を確保するうえで重要な要素でした。しかし、こうした安定性の追求は、変化する社会環境への柔軟な対応を難しくするという限界も抱えています。その後、専門職官僚制が導入され、学芸員や教育担当者など専門性を持つ職員が中心的役割を担うようになりましたが、今度は部門間の分断や自律性の過剰が課題として浮上しました。こうした流れのなかで、博物館組織は「効率と安定」を重視する制度的成熟から、「学びと協働」を重視する文化的成熟へと転換しつつあります（Lord & Lord, 2009）。
この変化を理解するには、博物館組織の発展を四つの段階として整理すると分かりやすいでしょう。第一は官僚制による制度的秩序の確立、第二は専門職官僚制による専門性の確立、第三は協働型マネジメントによる関係性の再構築、そして第四が学習する組織への移行です。前者ほど安定性を重視し、後者ほど柔軟性と創造性を重視します。今日の博物館に求められているのは、これらを対立させるのではなく、状況に応じて最適なバランスを取る能力です。制度的枠組みのなかで自律的に考え、他者と協働しながら変化に対応できる組織こそが、現代社会における博物館の姿といえます。
こうした組織の成熟において中心的な概念となるのが「信頼」です。信頼は単に人間関係の問題ではなく、組織運営の基盤そのものです。明確な規則やマニュアルによって人を制御するのではなく、共通の価値と目的を共有しながら相互に尊重し合うことが、健全な博物館経営を支えます。リーダーシップも、命令や統制ではなく信頼の構築を目的とするべきです。館長や管理職は、組織の理念を共有し、職員が安心して挑戦できる環境を整えることで、信頼を「管理する」存在である必要があります（Lord & Lord, 2009）。
同時に、人材と文化の関係も見逃すことはできません。博物館における人材育成は、単なる技術的研修ではなく、組織文化の一部として捉える必要があります。職員一人ひとりが経験を共有し、学びを組織の知として蓄積する仕組みを整えることが求められます。特に、展示や教育活動の成果を振り返り、チーム全体で省察するリフレクティブ・プラクティス（reflective practice）は、学びの文化を定着させる実践的手法として有効です。こうした実践は、組織の生産性や創造性を高めるだけでなく、倫理的・社会的責任を果たすうえでも重要です（Sandell & Janes, 2007）。
さらに、現代の博物館が直面する最大の課題の一つが、多様な人材を包摂する組織運営です。常勤職員、契約職員、ボランティア、デジタル専門職など、多様な立場の人々が協働するなかで、心理的安全性を確保し、互いの強みを活かす仕組みが不可欠です。文化的多様性を受け入れると同時に、共通のビジョンを明確にすることで、組織全体としての一体感が生まれます。多層的なチーム構造をとる博物館では、リーダーが関係性の調整者として機能し、信頼を媒介に協働を促すことが求められています（Půček et al., 2021）。
最終的に、これからの博物館が目指すべき姿は、「学習する博物館（learning museum）」です。これは単に知識を発信する場としての博物館ではなく、自らも学び、変化を糧として成長する組織を意味します。学び合う文化を持ち、信頼に基づく協働を促進する博物館は、社会の変化を恐れず、新たな価値を創造する力を備えています。そのような組織は、単なる文化施設ではなく、社会的学習の拠点として機能することができます。制度・文化・人材という三つの要素を調和的に発展させることこそが、未来の博物館経営の根幹なのです。
参考文献
- Lord, B., & Lord, G. D. (2009). The manual of museum management (2nd ed.). AltaMira Press.
- Půček, M., Ochrana, F., & Plaček, M. (2021). Museum management: Opportunities and threats for successful museums. Springer.
- Sandell, R., & Janes, R. R. (Eds.). (2007). Museum management and marketing. Routledge.
