はじめに ― 博物館は「人」で動いている
博物館は、展示や収蔵品そのものではなく、それを支える「人」の力によって動いています。館長、学芸員、教育担当、事務職員、施設維持、警備、ボランティアなど、多様な職員がそれぞれの専門性を発揮しながら、文化を社会に届けています。こうした人々の存在は、博物館の価値を形づくる根幹でありながら、「博物館職員とは誰か」「どのような役割を担っているのか」という問いは、これまで十分に体系的に論じられてきませんでした。
1951年に制定された博物館法は、館長・学芸員・学芸員補という職種を明確に定義し、専門的知識に基づく運営体制を定めました。当初の博物館は、学芸員を中心とする専門職制度のもとで、研究・分類・保存を使命とする「知の拠点」として発展しました。しかし1980年代以降、教育普及、広報、マーケティング、地域連携、デジタル化といった新しい社会的課題が生まれ、博物館に求められる役割は拡張していきます。教育担当や事務職、広報担当、ボランティア・コーディネーター、IT担当など、従来の枠を超えた職能が加わり、職員構成は多様化していきました。
本稿では、こうした博物館職員の役割を、時代的変遷と機能的構造の両面から整理します。第1部では、制度や社会の変化を背景に、戦後から現代まで職員の役割がどのように変わってきたかを追います。第2部では、館長、学芸員、教育担当、事務職員、施設維持、警備、ボランティアなど、博物館を支える多様な職能を体系的に位置づけます。第3部では、デジタル化や多様性、共創社会の進展をふまえ、これからの博物館職員に求められる専門性と社会的使命を展望します。
2022年の博物館法改正では、学芸員等の配置要件や電磁的記録の作成・公開が明文化され、職員の専門性と公共性が改めて問われるようになりました。制度の変化は、職員に新しい責任と機会をもたらしています。博物館を動かしているのは、制度や予算ではなく「人」の力です。文化を未来へ継承するために、今こそ博物館職員を「制度の担い手」から「文化の創造者」として捉え直すことが求められています。
制度と職員配置 ― 博物館法が定めた職員の役割
日本の博物館制度の基盤を定めた1951年の博物館法は、単なる組織運営の法律ではなく、「誰が博物館を動かすのか」を明確にした人材制度でもありました。第4条には、「博物館には、館長、学芸員その他必要な職員を置かなければならない」と定められ、これが今日に至るまで博物館職員の配置と役割を方向づける原点となっています。この条文は、戦後日本の博物館が教育・文化の復興を担う社会教育施設として整備されるなかで、専門的職能による運営を保障する理念を示していました。
当初の職員構成では、館長・学芸員・学芸員補の三層が中核をなしていました。館長は博物館全体の運営責任を負う立場にあり、予算、人事、対外関係などの総合的なマネジメントを担いました。学芸員は、収集・保管・展示・教育といった専門的業務を担当し、博物館の知的基盤を形成しました。そして学芸員補は、学芸員の補助を通じて実務経験を積み、将来的に専門職として成長することが期待される職位でした。こうした配置は、研究と教育を中核とする「専門職制度」の確立を意味し、戦後の社会教育政策のなかで博物館を文化的中枢に位置づけるものでした。
一方で、「その他の職員」という表現には、事務、施設維持、警備など、運営を支える多様な職種が含まれていました。法文上は明示されないものの、これらの職員は日常の管理・安全・展示環境の維持を通じて博物館の安定的な運営を支えてきました。つまり、博物館法が定めた職員配置は、専門職（学芸員）と実務職（事務・技術職）という二つの層が協働する仕組みを制度的に生み出したといえます。この協働体制こそが、博物館が「学術の場」であると同時に「社会的組織」として機能するための前提でした。
その後、1970年代以降の博物館行政の拡充により、教育普及活動や市民参加の重要性が高まるなかで、事務職や教育担当の役割は次第に拡大しました。学芸員が専門的研究と展示を担う一方、事務職は予算執行・人事・契約などの管理業務を通じて館の基盤を支え、教育担当は来館者や学校教育との接点を担いました。しかし、法制度上は依然として学芸員が中心的専門職として位置づけられており、他の職員の役割は実務的補助にとどまるとみなされる傾向が続きました。この構造が、現場での職員間の分担や専門性の認識に影響を与えた点は否定できません。
2022年の博物館法改正では、こうした職員体制のあり方に新たな視点が加わりました。改正により、博物館の目的に「文化芸術基本法の精神に基づく」ことが追加され、事業内容には「博物館資料に係る電磁的記録の作成・公開」が盛り込まれました。さらに、登録博物館の要件として「学芸員等の職員の配置」が明記され、体制整備の重要性が法的に裏づけられました。これにより、学芸員だけでなく、教育・情報・経営など多様な職能を備えた職員配置が求められるようになりました。
つまり、1951年の博物館法が定めた「専門職による文化運営」という理念は、時代を経て「多職能による文化経営」へと発展しています。館長、学芸員、事務職、教育担当、施設維持、警備、情報担当など、異なる専門性をもつ人々が相互に補完し合うことによって、博物館ははじめて社会に開かれた知の拠点として機能します。博物館法は、そうした協働的な人材構造を制度的に保証する枠組みとして、今日もなお博物館職員の配置と役割の基本を形づくっているのです。
1950〜1970年代 ― 「専門知を支える人」の時代
1950年代の日本における博物館は、戦後の教育と文化の再建を象徴する存在でした。博物館法の制定によって制度的な枠組みが整えられると、全国で新しい館の設置が進み、職員の配置が本格化しました。館長・学芸員・学芸員補という法が定めた職種が整備される一方で、実際の現場では職員構成や役割は館の性格によって大きく異なっていました。特に地方の公立博物館では、限られた人員の中で複数の業務を兼務する職員も多く、制度が理想とした役割分担と現場の実態には一定の乖離が見られました。
当時の博物館における中心的存在は、間違いなく学芸員でした。学芸員は、収集・分類・保存・展示といった専門的業務を担い、研究成果を通じて館の価値を築く存在とされていました。その職能は学問的権威と専門知識に裏づけられ、いわば「知の守護者」として博物館を支えるものでした。館長は名誉職的な立場にあることが多く、意思決定の実務は学芸員集団によって行われました。こうした構造は、専門知が組織運営の中心に位置づけられる「専門職官僚制」の典型であり（Lord & Lord, 2009）、博物館はこの時代、社会教育施設であると同時に「学問を社会に伝える研究機関」としての性格を色濃くしていました。
一方で、学芸員を支える存在として、事務職や技術職の役割も着実に広がっていきました。事務職は、予算管理、契約手続、物品調達、人事事務など、館の運営基盤を担う不可欠な存在でした。技術職は、展示施工や照明、空調や収蔵庫の環境管理、建物の維持といった学芸活動を裏から支える仕事を行いました。これらの職員は法的には「その他の職員」としてまとめられていましたが、現場ではむしろ博物館を日常的に動かす実務の中心でした。博物館が知の場として成立し続けるためには、研究と展示を支えるこうした「裏方の専門性」が不可欠だったのです（Půček et al., 2021）。
1960年代後半に入ると、社会教育や生涯学習の理念が広がり、博物館の役割にも変化の兆しが見え始めます。来館者の増加とともに、学校団体や地域社会との連携が重要視されるようになり、教育普及活動が各地の館で始まりました。展示解説やワークショップ、児童向けプログラムなどを担当する職員が登場し、これが後の「教育担当」職の原型となりました。ただし当時は、こうした活動は学芸員の業務の一部とされ、教育やコミュニケーションを専門とする職能としてはまだ確立していませんでした。それでも、博物館を研究の場から学びの場へと広げようとする動きが、内部の職員たちの中から芽生えていたのです（Sandell & Janes, 2007）。
また、この時期には国際的な専門職制度の影響も大きく受けました。ICOM（国際博物館会議）やイギリスのMuseum Associationなどによる職能基準が紹介され、日本でも「専門職としての学芸員」像が形成されていきます。学芸員資格制度が大学教育に導入され、専門知識をもつ職員を養成する仕組みが整いました。これにより、学芸員は制度的に「資格をもつ専門職」として社会的地位を確立する一方で、研究偏重や組織の閉鎖性といった課題も指摘されるようになります。博物館が社会にどう貢献するかという問いは、まだ十分に意識化されていませんでしたが、その萌芽は確かにこの時代にありました（Půček et al., 2021）。
1950〜1970年代の博物館は、専門知を中心に据えながらも、それを支える多様な職員の協働によって成り立っていました。学芸員が知的基盤を築き、事務職が運営を支え、技術職が環境を守り、教育担当が社会との接点を模索する。こうした分担のなかに、博物館という組織の原型が形づくられていったのです。すなわちこの時代は、「専門知を支える人々」が博物館の中でそれぞれの専門性を磨き、協働の文化を育んだ時代であったといえます。それは、のちの博物館経営やチーム体制へとつながる礎となりました（Lord & Lord, 2009）。
1980〜1990年代 ― 社会教育と経営のはざま
社会教育から文化施設への転換
1980年代の日本における博物館は、社会教育施設から「開かれた文化施設」へと転換する重要な時期を迎えました。戦後に整備された専門職制度のもとで発展してきた博物館は、この時代に入り、社会の多様化、教育観の変化、行政改革の波を受けて、その存在意義を問い直すことになります。展示や教育活動が広がり、来館者の層が拡大するなかで、博物館はもはや研究と保存だけの場ではなく、地域社会との関わりを重視する総合的な文化機関へと姿を変えていきました（Sandell & Janes, 2007）。
教育普及活動の制度化と教育担当職の確立
まず顕著な変化は、教育普及活動の制度化です。1950〜1970年代に萌芽していた来館者向けの学習支援活動は、1980年代に入り全国的に広がりました。学校との連携が強化され、展示解説や体験学習プログラムが整備されるとともに、「教育担当」職が独立した専門職として認識されるようになります。学芸員が研究・展示を担う一方で、教育担当は来館者の学びを設計し、地域社会と学校教育をつなぐ役割を果たしました。彼らは知識を伝えるだけでなく、来館者の経験や関心を重視した対話的教育を実践し、博物館の公共的使命を拡張していきます（Sandell & Janes, 2007）。
広報・マーケティング職の登場と来館者中心主義
同時に、広報とマーケティングの領域が新しい職能として台頭しました。従来、広報は事務部門の一部に位置づけられていましたが、1980年代後半からは専門の担当者が配置され、新聞やテレビなどを通じた情報発信を戦略的に行うようになります。1990年代には「来館者中心の運営」という発想が導入され、来館者調査やアンケートによるデータ分析が行われ始めました。これにより、展示や教育プログラムの設計にマーケティングの視点が組み込まれ、博物館は「知を提供する場」から「人との関係を構築する場」へと変化していきます（Lord & Lord, 2009）。来館者は教育対象ではなく、文化を共に創る「パートナー」として位置づけられたのです。
経営志向の拡大と事務職の専門化
一方、経営面でも大きな変化が見られました。行政改革や財政縮減の影響により、博物館は自らの運営効率と成果を説明する必要に迫られます。事務職は、従来の庶務・会計業務に加えて、予算管理や事業評価、外部資金獲得などの経営的役割を担うようになりました。特に1990年代後半には、指定管理者制度や民間委託が導入され、事務職は「管理」から「経営支援」へと性格を変えます。館長もまた、組織全体の調整役としてリーダーシップを発揮することが求められ、学芸員中心の専門職組織から、複数の職能が連携する経営型組織への転換が進みました（Půček et al., 2021）。
部門間協働とチーム文化の形成
このような多職能化の流れの中で、館内の連携体制にも変化が生じます。展示や教育、広報、事務、施設管理などの部門が並立するようになり、部門間の調整や共同企画が必要となりました。これにより、チーム型運営やプロジェクト型組織が生まれ、学芸員・教育担当・事務職が横断的に協働する文化が形成されていきます。こうした協働体制の萌芽は、のちに「博物館経営学（museum management）」の理論的発展にもつながっていきました（Půček et al., 2021）。専門知の分化と連携が同時に進んだこの時代は、博物館組織が初めて“経営”という観点を内在化した時期でもあります。
来館者との関係を重視する専門職文化の形成
また、1980〜1990年代は、来館者との関係性を重視する新しい専門職文化が形成された時代でもあります。教育担当や広報職は、来館者の多様な背景やニーズを理解し、それに応える展示・活動を企画する役割を担いました。学芸員は専門研究に加え、一般来館者への説明責任を果たすことが求められ、教育者としての側面を強めます。こうした職員の意識変化は、「専門知の提供」から「社会的実践への参加」へと博物館の使命を拡張させることにつながりました（Sandell & Janes, 2007）。博物館の現場では、知識を伝えるだけでなく、来館者とともに文化の意味をつくり出す協働の姿勢が根づき始めます。
まとめ ― 多職能による協働と社会的実践への転換
このように1980〜1990年代の博物館は、社会教育と経営のはざまで大きく揺れ動きました。学芸員を中心とする従来の専門職体制に、教育・広報・事務といった多様な職能が加わり、それぞれの専門性が相互に連携するようになります。専門知を守るだけでなく、社会との関係を築きながら文化を共有することが、職員全体の共通目標として定着していきました。この時代に生まれた「多職能による協働」と「来館者中心の発想」は、2000年代以降のデジタル化・ファンドレイジング・社会連携型経営へとつながる重要な基盤となります（Lord & Lord, 2009）。言い換えれば、1980〜1990年代は、博物館職員が「専門知を伝える人」から「社会と文化を共に創る人」へと変化した時代だったのです。
2000年代以降 ― マネジメントと社会的使命の融合
公共文化施設から「社会的企業」への転換
2000年代以降の博物館は、経営の合理化と社会的使命の両立という新たな課題に直面した。1980〜1990年代に形成された教育普及や広報、マーケティングの基盤の上に、経営理念と公共性を結びつける試みが始まった時代である。行政改革の進展とともに、文化施設にも成果主義や説明責任の考え方が導入され、博物館は「文化を守る場所」から「文化を経営する組織」へと変化していった（Lord & Lord, 2009）。
指定管理者制度とNPMがもたらした運営多様化
新公共経営（New Public Management: NPM）の影響の下、指定管理者制度の導入（2003年）を契機に、公共文化施設にも経営的視点が求められるようになった。直営から民間委託・公設民営型へと運営形態が多様化し、効率性と成果を指標とした運営管理が進展する（Půček et al., 2021）。これにより、館長の職能は従来の「学術代表」から「経営責任者」へと拡張し、財務、人事、リスク管理を含む統括が求められるようになった。
経営型館長とマネジメント職の台頭
学芸員主導の専門職組織から、館長を中心としたチーム経営型体制へ転換が進む。事務職は単なる庶務担当から、予算管理、契約、労務、ファンドレイジングを担う「経営職」へと位置づけ直され、企業や地域団体と連携するコーディネーター、事業企画担当といった新職種も登場した（Půček et al., 2021）。
教育・広報・マーケティングの統合
来館者参加型・体験型プログラムの普及により、教育普及活動は展示設計や広報と密接に結びついた。インターネットやSNSの普及は、情報発信を双方向の関係構築へと発展させ、職員には発信力・企画力・分析力といった総合的コミュニケーション能力が求められるようになった（Sandell & Janes, 2007）。
ファンドレイジングと多様な財源確保
公的補助金依存からの脱却を目指し、寄付、スポンサーシップ、クラウドファンディングなどが活発化。ファンドレイザーや開発担当などの専門職が導入され、財務的持続可能性の確保が職員全体の共通課題となった（Lord & Lord, 2009）。
多様な専門職の共存とチーム経営
学芸員、教育担当、事務職、広報、IT担当、施設維持などの異なる職能が同一目的の下で協働する必要が高まった。部門横断のプロジェクト運営やマトリクス型組織など柔軟な手法が導入され、「専門知の管理」から「知の経営」への進化が進んだ（Půček et al., 2021）。
社会的包摂・地域連携と使命の再定義
障害者支援、多文化共生、防災、地域福祉などの分野で博物館の役割が拡張し、職員には多様な主体と協働するスキルが求められた。経営効率とともに、「誰のための博物館か」という根源的問いへの向き合いが再び重視された（Sandell & Janes, 2007）。
まとめ ― 「知の経営」と「社会的信頼」へ
2000年代以降の博物館職員は、単なる専門知の実践者ではなく「社会的価値の創出者」として再定義された。学芸員は研究の枠を超えて教育・地域連携に携わり、事務職は財務管理だけでなく経営戦略の立案を担い、教育・広報は社会との信頼関係を構築する存在となる。こうした多職能協働のもと、博物館は「知を伝える組織」から「社会と文化を共に創る組織」へと進化した（Lord & Lord, 2009）。
2010年代以降 ― デジタル化と共創社会がもたらした職員像の変化
デジタル化と新しい博物館運営
2010年代以降、博物館の職員像は急速に多様化し、これまでの専門職制度を超える新しい役割が求められるようになった。背景には、情報技術の進展、社会の多様化、共創型文化政策の広がりがある。特にデジタル化の加速と社会包摂の要請は、博物館のあり方を根本から変え、職員の専門性を再定義する契機となった（Půček et al., 2021）。
ICTやクラウド技術の発展により、コレクション管理や教育活動のデジタル化が進み、オンライン展示やバーチャルミュージアムが一般化した。デジタル技術は、単なる補助ツールではなく、学芸業務・教育・広報・経営をつなぐ基盤的インフラとして位置づけられている。これに伴い、デジタル担当、デジタルアーカイブ管理者、情報アーキビストなどの新しい専門職が登場し、リアルとオンラインを横断する文化体験の設計が職員の重要任務となった（Půček et al., 2021）。
情報発信から関係構築へ ― ソーシャルメディア時代の広報
ソーシャルメディアの普及により、博物館は「情報を発信する組織」から「社会と対話するメディア」へと変化した。Twitter、Instagram、YouTube、ポッドキャストなどの活用を通じ、来館者との継続的な関係性を構築することが広報の中心課題となる。広報担当はイベント告知にとどまらず、オンラインコミュニティのファシリテーターとして、来館者の声を可視化し、双方向の関係を育む役割を担う（Sandell & Janes, 2007）。
教育・参加型プログラムの深化
STEAM教育、探究学習、ユニバーサルデザインなど、多様な学びのスタイルに対応するプログラムが広がった。教育担当は「教える人」から「学びを共にデザインする人」へと転じ、ワークショップ型展示、対話型ガイド、共創型プログラムが日常業務として定着。学芸員と教育担当の協働により、来館者が自ら考え、表現し、共有する学習環境が形成され、教育は博物館経営の中核要素へと発展した（Lord & Lord, 2009）。
多様性と包摂（D&I）の重視
博物館は「すべての人に開かれた公共空間」であることが求められ、障害者、外国人、性的マイノリティ、高齢者、地域住民など、多様な利用者に配慮した展示・活動が拡大した。職員には文化的感受性、多文化理解力、社会心理的洞察力など、専門知に加えて人間理解の能力が求められる。欧米では「アクセシビリティ担当」「インクルージョン担当」などの職能が整備され、包摂的デザインや共創的学習環境を推進している（Půček et al., 2021）。
共創・協働を支える新たな組織文化
地域住民、NPO、企業、大学、アーティストとの協働プロジェクトが増加し、博物館は単独で事業を完結させるのではなく、社会とともに価値を創出する「プラットフォーム」としての性格を強めた。職員には、専門領域を超えた対話力、ファシリテーション能力、ネットワーク形成力が求められ、館内の縦割りを超えたプロジェクト型・ネットワーク型の運営が主流となった（Lord & Lord, 2009）。
まとめ ― 「専門職」から「協働職」へ
2010年代以降の博物館では、学芸員、教育担当、広報、デジタル担当、経営職、施設維持職など多様な専門職が共存し、共通の社会的使命に向かって協働している。デジタル化、共創、多様性という潮流のなかで、博物館は単なる知の伝達装置ではなく、社会的課題の解決に寄与する文化的実践の場として再定義された（Sandell & Janes, 2007）。職員は個の専門知をもつ「専門職」から、社会と文化を共に創る「協働職」へと進化し、21世紀の博物館の方向性を体現している。
職員に求められる能力と価値観の変化 ― 専門知から協働知へ
戦後から現代までの職員像の変化
戦後から現代にかけて、博物館職員に求められる能力と価値観は大きく変化してきた。1950年代の博物館法制定期において、職員の中核を担ったのは学芸員であり、研究・収集・保存・展示を通じて「知を守る専門職」としての役割を果たしていた。その時代の博物館は、学術的成果を社会に伝える「知の拠点」として位置づけられ、専門知に基づく正確性と権威が職員の価値基準であった（Lord & Lord, 2009）。しかし、1980年代に入ると社会教育から文化施設への転換が進み、教育担当や事務職、広報職などが新たに加わり、「専門職＋支援職」という構造が多職能的に展開していく（Sandell & Janes, 2007）。さらに2000年代には、行政改革のもとで指定管理者制度が導入され、効率性や成果志向が重視されるようになった。館長は経営責任者としての役割を強化し、事務職は財務や契約など経営管理を担うようになり、職員全体が「マネジメントを意識する専門職」へと変化した（Půček et al., 2021）。
専門知の深化とマネジメント知の融合
このような制度的変化を経て、現代の博物館職員には、学術的専門性だけでなく、社会的・経営的なスキルを統合した「複合的専門性」が求められるようになった。いわば「専門知（expert knowledge）」と「マネジメント知（managerial knowledge）」の融合である。博物館が社会の中で持続的に存在するためには、研究や展示だけでなく、財政、人材、情報、地域との連携を含めた全体的な経営視点が不可欠となった。職員は、自らの専門領域にとどまらず、他の職種の知識やプロセスを理解し、協働的に意思決定を行う力を持つことが求められている。つまり、現代の博物館運営は、個の専門性が際立つだけでは機能せず、異なる専門職が相互補完的に動く「協働の知（collaborative intelligence）」によって支えられている（Lord & Lord, 2009）。
組織文化の転換 ― 個の専門からチームの専門へ
かつての博物館は、学芸員を中心とした垂直的な専門職官僚制の下で運営されていたが、現在ではチーム型・プロジェクト型の運営へと移行している。展示企画や教育プログラム、広報戦略など、あらゆる業務が複数の職種による横断的な協働を前提として進められるようになった。職員は自分の職務を遂行するだけでなく、他者の専門性を理解し、組織全体の成果を共有する姿勢が求められている。こうした文化的転換は、職員一人ひとりが「知を共有する主体」として成長することを促すものであり、心理的安全性や相互信頼を基盤とする組織運営を支えている（Půček et al., 2021）。
社会的使命の自覚と公共性の倫理
博物館の社会的使命の拡大に伴い、職員の行動規範や価値観も変化している。従来のように「文化を保存すること」だけが目的ではなく、文化を社会に還元し、人々の生活や学びに貢献することが重視されるようになった。博物館職員には、倫理性、公共性、説明責任、持続可能性といった社会的価値を自らの職務の中に内面化することが求められている。展示テーマの選定や収蔵品の扱い、地域との関係構築など、あらゆる意思決定において社会的公正の視点が必要とされ、専門職の倫理は公共的信頼を生み出す実践的知として再定義されている（Sandell & Janes, 2007）。
未来の職員像 ― 「専門知×協働知×公共知」
これからの博物館職員に求められるのは、「専門知」「協働知」「公共知」の三つを統合する能力である。専門知は研究・保存・展示などの基礎的知識を支える根幹であり、協働知は多様な職種・主体と連携して課題を解決するための社会的スキル、公共知は博物館を社会的に信頼される存在として維持するための倫理的判断力を指す。この三つの知のバランスをいかに体現するかが、21世紀の職員の資質を決定づける要素である（Půček et al., 2021）。
まとめ ― 「人がつくる博物館」へ
最終的に、博物館を動かすのは制度や技術ではなく「人」である。制度が人を規定する時代から、人が制度を創り出す時代へと移行するなかで、職員一人ひとりの創造性と協働性が組織の可能性を拡張している。現代の博物館は、個々の専門性を超えて社会全体の知をつなぐ「文化の共創装置」として機能している。したがって、これからの博物館経営において重要なのは、職員が自ら学び、協働し、文化を再構築する力を育むことである。博物館の未来は、こうした「人の力」によって形づくられていく（Lord & Lord, 2009）。
館長 ― 経営と理念を統合するリーダーシップ
館長職の位置づけと制度的基盤
館長は、博物館における最上位の管理職として、組織の運営と理念の実現を担う存在です。博物館法第4条では「博物館には館長を置かなければならない」と定められており、館長職は制度上の必置義務をもつ唯一の役職です。この条文は、館長を単なる行政上の責任者ではなく、博物館全体の方向性を定めるリーダーとして位置づけています。戦後当初の博物館では、館長が名誉職的立場にとどまり、実務は学芸員や事務職が主導する場合も多く見られました。しかし、1980年代以降の行政改革や経営志向の高まりにより、館長には「組織経営」と「文化的理念」の両立を果たすリーダーシップが求められるようになりました。
経営的役割 ― 「文化を経営する」視点
館長の第一の役割は、経営的視点から館の持続可能性を確保することです。予算執行、人事管理、広報戦略、外部資金の獲得など、館の運営を左右する意思決定の中心に立ちます。2000年代以降の指定管理者制度の導入により、館長は公的支援のもとで自律的に成果を上げる経営責任者としての性格を強めました。収入構造の多様化、寄付や協賛の促進、経営評価の導入など、文化経営を支える戦略的マネジメントが不可欠となっています。
| 分類 | 館長の主な職能・責任 | 具体的な業務例 |
|---|---|---|
| 制度的役割 | 法的責任者としての配置義務を持ち、館全体を統括 | 博物館法遵守、登録要件の維持、行政報告 |
| 経営的役割 | 財務・人事・事業戦略を統合的に管理 | 予算配分、外部資金調達、成果評価、経営計画の策定 |
| 理念的役割 | ミッション・ビジョン・バリューの策定と発信 | 館の方針策定、理念に基づく展示・教育事業の統合 |
| 人材的役割 | 多職種の職員を束ねるリーダーとしての調整と育成 | 人事評価、研修推進、職員間の対話促進 |
| 対外的役割 | 館外との関係構築を通じて社会的信頼を形成 | 行政・地域・企業・メディアとの連携、渉外・広報活動 |
理念的役割 ― ミッションと価値の可視化
館長は、博物館が何のために存在し、どのような価値を社会に提供するのかを明確に示す使命を担っています。展示や教育活動、地域連携などの個別事業を一つの理念のもとに統合し、それを社会に発信する「理念の管理者」としての役割を果たします。近年では、SDGsや文化多様性、社会包摂といったグローバルな課題への対応も求められており、館長は経営判断と倫理的価値の双方を調和させる能力が必要とされています。すなわち、館長は「文化的方向性を示す思想的リーダー」としての存在へと変化しています。
組織運営と人材マネジメント
館長は、学芸員、教育担当、事務職、施設維持職など、専門性の異なる職員を束ねる調整者として機能します。専門職集団の自律性を尊重しつつ、組織としての統一性を維持することは容易ではありません。対話と信頼を基盤としたリーダーシップが求められ、職員のモチベーションを高める環境づくりや人材育成の視点が不可欠です。現代の館長には、トップダウン型ではなく、チーム型・協働型のマネジメント能力が重視されるようになっています。
対外的リーダーシップとネットワーク形成
館長は、行政や教育機関、企業、地域コミュニティ、メディアなど多様な主体と連携し、博物館を社会に開かれた文化拠点として位置づける役割を果たします。広報・渉外・ファンドレイジングなどの活動は、館長のネットワークと説得力に大きく依存します。地域行政や国際的文化機関との連携を通じて、館長は「文化経営のハブ」としての機能を発揮します。
まとめ ― 「学問の代表」から「文化経営者」へ
館長の役割は、研究・教育・保存を支える制度的管理者から、理念と経営を統合する「文化経営者」へと進化してきました。館長は、文化資源を社会の中でどう活かすかを構想し、持続可能な運営と社会的価値の両立を図る存在です。理念・人材・資源・社会関係を統合するそのリーダーシップは、博物館経営の中心的要素となっています。現代の博物館は、制度や財源よりも、館長のビジョンと実行力によって未来を形づくっているといえるでしょう。
学芸員 ― 研究と展示をつなぐ専門職
導入：学芸員の専門職としての位置づけ
博物館における学芸員は、単なる研究者や展示担当者ではなく、知識を社会へと翻訳し、文化的価値を再構築する専門職である。法制度と資格制度によって、学芸員は「収集・保管・展示・教育」を統合的に担う職能として位置づけられており、研究・教育・社会貢献の三位一体的機能を果たすことが求められる。
学芸員の主な職務領域
学芸員の職務は、収集・整理・保存、研究、展示企画、教育普及が相互に関連し合うことで成り立つ。資料の価値判断から長期保存、研究成果の創出と可視化、来館者の学びを支える教育活動まで、一本の連続したプロセスとして設計される。
| 領域 | 主な内容 | 社会的意義 |
|---|---|---|
| 収集・整理・保存 | 資料選定・記録・環境管理・修復 | 文化資源の継承と知の保存 |
| 研究 | 資料研究・学術発表・成果公開 | 知識創出と社会的信頼の形成 |
| 展示企画 | 研究成果の社会的表現・展示構成・解説執筆 | 来館者との知的・感情的交流の促進 |
| 教育普及 | ワークショップ・学校連携・ガイド支援 | 文化理解と学習機会の拡大 |
展示と研究の関係 ― 知を「見せる」専門性
展示は研究成果の単なる発表ではなく、物語化と空間デザインを通じた〈知の翻訳〉である。テーマの文脈化、ストーリー設計、視覚・動線設計などに学芸員の判断が反映され、教育担当との協働によって、展示は学びの場として機能する。ナラティブ展示や体験型展示の発展は、学芸員の創造的キュレーションを一層要請している。
教育との連携 ― 学芸員の社会的使命
学芸員は教育担当と協働し、学校教育や生涯学習のニーズに応えるプログラムを設計する。STEAMや探究学習、ユニバーサルデザインに基づく学習支援は、研究成果を社会的学びへと転換する実践であり、学芸員を「文化的翻訳者」として位置づける。
組織における位置と現代的課題
専門職としての自律性を保ちつつ、組織の成果や説明責任に応えるバランスが課題である。研究時間の確保、展示・教育・渉外の負荷配分、評価指標の整合性、雇用形態の多様化など、学芸員は〈専門性の維持×協働性の強化〉を同時に達成する枠組みづくりを求められている。
まとめ ― 研究と社会をつなぐ知の媒介者
学芸員は、研究を通じて文化を掘り下げ、展示で可視化し、教育で共有する一連のプロセスの要である。来館者・地域・学校との協働、そしてデジタル技術の活用を通じて、学芸員は知の公共性を体現する存在として、21世紀の博物館の価値創造を牽引する。
学芸員 ― 研究と展示をつなぐ専門職
導入：学芸員の専門職としての位置づけ
博物館における学芸員は、単なる研究者や展示担当者ではなく、知識を社会へと伝え、文化的価値を再構築する専門職です。法制度と資格制度によって、学芸員は「収集・保管・展示・教育」を統合的に担う職能として位置づけられており、研究・教育・社会貢献の三位一体的な役割を果たすことが求められています。
学芸員の主な職務領域
学芸員の職務は、収集・整理・保存、研究、展示企画、教育普及が相互に関係しながら成り立っています。資料の価値判断から長期保存、研究成果の創出と可視化、来館者の学びを支える教育活動まで、一本の連続したプロセスとして設計されています。
| 領域 | 主な内容 | 社会的意義 |
|---|---|---|
| 収集・整理・保存 | 資料選定・記録・環境管理・修復 | 文化資源の継承と知の保存 |
| 研究 | 資料研究・学術発表・成果公開 | 知識の創出と社会的信頼の形成 |
| 展示企画 | 研究成果の社会的表現・展示構成・解説執筆 | 来館者との知的・感情的交流の促進 |
| 教育普及 | ワークショップ・学校連携・ガイド支援 | 文化理解と学習機会の拡大 |
展示と研究の関係 ― 知を「見せる」専門性
展示は研究成果を単に発表するだけではなく、物語化や空間デザインを通じて〈知を見せる〉営みです。テーマの文脈化、ストーリー設計、視覚的要素の配置などに学芸員の判断が反映されます。教育担当との協働によって、展示は知識の伝達だけでなく、来館者の体験的学びの場として機能します。ナラティブ展示や体験型展示の発展は、学芸員の創造的キュレーションを一層求めるようになっています。
教育との連携 ― 学芸員の社会的使命
学芸員は教育担当と連携し、学校教育や生涯学習のニーズに応じたプログラムを設計します。STEAM教育や探究学習、ユニバーサルデザインに基づく学習支援などを通して、研究成果を社会的学びへと転換する実践を担います。このように、学芸員は知識を社会へと橋渡しする「文化的翻訳者」としての役割を果たしています。
組織における位置と現代的課題
学芸員には、専門職としての自律性を保ちながらも、組織の成果や説明責任に応えることが求められています。研究時間の確保、展示や教育・渉外の業務負担、評価指標の整合性、雇用形態の多様化など、現代の学芸員は〈専門性の維持と協働性の強化〉の両立を課題としています。
まとめ ― 研究と社会をつなぐ知の媒介者
学芸員は、研究を通じて文化を掘り下げ、展示でその成果を可視化し、教育を通して社会と共有する役割を担っています。来館者・地域・学校との協働、そしてデジタル技術の活用を通じて、学芸員は知の公共性を体現する存在として、21世紀の博物館の価値創造を支えています。
教育担当 ― 来館者の学びを支えるコミュニケーター
導入：教育担当の誕生と意義
博物館における教育担当は、来館者の学びを支える専門職として、展示や収蔵品を通じた文化的体験を設計する役割を担っています。1980年代の教育普及の制度化を契機に、学芸員が兼務していた教育業務が次第に専任化され、展示の補助ではなく、来館者の興味や関心を出発点として学びを創出する主体へと発展してきました。
教育担当の主要な職務領域
教育担当の職務は、学校教育支援、来館者教育、地域・社会教育、デジタル教育などが相互に関連しながら進められ、一連の学習体験として設計されています。
| 領域 | 主な活動内容 | 目的・意義 |
|---|---|---|
| 学校教育支援 | 学校連携、授業プログラム、教員研修、教材提供 | カリキュラムと展示を接続し、学びの資源として活用する |
| 来館者教育 | 展示解説、体験学習、ワークショップ、対話型ガイド | 主体的な学びと感性の育成を促し、知的・感情的な関与を深める |
| 地域・社会教育 | 地域学習、ボランティア育成、市民講座、福祉・多文化プログラム | 地域文化の継承と共創を促進し、社会的包摂を実現する |
| デジタル教育 | オンライン展示・教材、配信授業、AR/VR、学習アプリ | 時間や空間の制約を越えた学びの拡張とアクセスの平等を実現する |
来館者中心の教育観 ― 体験と対話のデザイン
現代の博物館教育は、「伝達」から「共創」へと重心を移しています。来館者の経験や関心、多様性を尊重し、物語性や対話、身体的体験を取り入れたプログラムを構築することが重視されています。展示は知識を提示するだけの場ではなく、来館者自身が意味づけを行う学習のプロセスとして機能しています。
協働による教育実践 ― 学芸員・地域・学校との連携
教育担当は、学芸員と連携して研究成果を教材化し、学校とは探究学習やSTEAM教育との統合を進めています。地域のNPO、企業、大学、アーティストなどとも協働し、住民が参加する共創型プログラムを展開しています。こうしたチームによる運営を通じて、教育普及活動の質と範囲が大きく拡大しています。
デジタル化と新しい学びの場
オンライン展示やリモートガイド、デジタル教材の導入により、学びの個別最適化と双方向性が一層進んでいます。教育担当は、リアルとデジタルの両方の場を横断しながら、ユーザー体験（UX）やデータ活用を取り入れた学びの設計を担っています。
包摂的教育と多様な学びの保障
教育担当は、アクセシビリティやユニバーサルデザイン、言語・文化的多様性への配慮を徹底し、高齢者や障害者、外国人など、誰もが学びを得られる環境づくりを進めています。教育活動を通じて、博物館の公共性を具体的に体現しています。
まとめ ― 学びの共同創造を支える専門職
教育担当は、来館者・地域・専門職をつなぐコミュニケーターとして、展示や研究を体験として再構築し、学びを共に創り出しています。知識を一方的に伝える教育から、協働的な学びへと転換する流れの中で、教育担当は博物館の公共的使命を中心で支える存在となっています。
事務職員 ― 組織を支える経営と運営の専門性
導入：見えない「運営の基盤」を支える職員
博物館の運営は、展示や教育活動といった「表の仕事」だけでは成り立ちません。来館者の目には見えない部分で、予算を管理し、契約を結び、人事を行い、組織の秩序と効率を保つ事務職員の存在があります。事務職員は、博物館の文化的使命を経営的に支える「裏方の専門職」として、日々の業務を通じて持続可能な文化経営を実現しています。
事務職員の主な職務領域
事務職員の職務は、財務、人事、契約、総務、経営企画など多岐にわたり、館の基盤を支える中核機能として位置づけられます。
| 職務領域 | 主な業務内容 | 博物館運営における意義 |
|---|---|---|
| 財務管理 | 予算策定・執行・決算、助成金・寄付の調達と管理 | 経営の持続可能性の確保 |
| 人事・労務 | 採用・研修、勤務体制整備、評価制度の運用 | 組織文化の形成と人材育成の基盤 |
| 契約・法務 | 調達・委託契約、著作権・利用契約、コンプライアンス | 法的安定性と透明性の担保 |
| 総務・渉外 | 行政・企業との調整、情報共有環境整備、来館対応 | 館内外の信頼関係の構築 |
| 経営企画 | 中長期計画、事業評価、指定管理対応、データ分析 | 経営戦略と文化政策の接続 |
事務職と学芸職の協働関係
従来は、学芸員＝専門職、事務職＝管理職という分業構造が一般的でしたが、現代の博物館では展示・教育・広報・経営が密接に結びついています。助成金申請や寄付プログラム設計、報告書作成などの事務領域は、展示や教育の質に直結します。事務職員は、学芸・教育と協働して資金・制度・人材の基盤を整え、文化的活動の成果を最大化します。
指定管理・民間委託による専門化の進展
2000年代以降の行政改革で指定管理者制度や民間委託が進み、事務職の経営的役割が強化されました。庶務・経理にとどまらず、事業評価や経営分析、外部監査対応など高度な専門性が求められています。ICTの発展により会計・人事システムが高度化し、データに基づく運営管理も必須になりました。
現代的課題 ― 「経営の論理」と「文化の論理」の調和
効率化や成果主義の重視は、文化活動の本質的価値と緊張関係を生みがちです。財務指標だけでは測れない価値を理解し、柔軟な運営を可能にするためには、文化の本質に寄り添う事務職の専門知が不可欠です。経営の論理と文化の論理をいかに調和させるかが、現代の事務職に課された重要課題です。
まとめ ― 「経営する文化機関」を支える専門知
事務職員は、制度・人・資金・情報という経営資源を統合し、文化の持続的発展を支える基盤的存在です。学芸員や教育担当が表舞台で価値を発信する一方で、事務職員は見えないところで館全体の信頼と安定を守ります。博物館が「経営する文化機関」として社会に根づくためには、経営の専門性と文化的感性を兼ね備えた事務職の力が欠かせません。
施設維持職・警備職 ― 安全と環境を守る博物館の守護者
導入：安全と環境が支える「見えない博物館の価値」
博物館を訪れる人々が安心して展示を楽しみ、文化財が長期にわたって保存されるためには、安全で安定した環境が欠かせません。その環境を維持しているのが、施設維持職と警備職です。彼らは展示や教育といった「目に見える活動」を支える基盤として、日々の点検・管理・警備業務を通じて博物館の持続可能な運営を実現しています。来館者の快適さと文化財の安全性を守るという使命は、博物館の価値そのものを陰で支えるものといえます（Lord & Lord, 2009）。
制度的背景と配置の位置づけ
博物館法では、第4条において「博物館には、館長、学芸員その他必要な職員を置かなければならない」と定められています。施設維持職・警備職はこの「その他の職員」に該当し、制度上の資格制度こそ存在しないものの、博物館の機能維持に不可欠な存在です。特に1960年代以降、空調設備や照明、防犯システムなどの技術が高度化するにつれて、これらの職種には機械工学・電気工学・安全管理などの専門知識が求められるようになりました。施設維持職はもはや「雑務担当」ではなく、文化財保存のための精密な環境制御を担う技術専門職として位置づけられています（Půček et al., 2021）。
職務領域と専門性の拡大
施設維持職と警備職は、それぞれ異なる役割を担いながらも、博物館の安全と信頼を支える基盤として機能しています。以下の表は、それぞれの職務内容と社会的意義を整理したものです。
| 職種 | 主な職務内容 | 社会的・文化的意義 |
|---|---|---|
| 施設維持職 | 空調・照明・温湿度・照度管理、建物・展示設備の点検・修繕、保存環境モニタリング、エネルギー管理 | 文化財の長期保存を支える環境制御と技術的支援 |
| 警備職 | 来館者・収蔵品の安全確保、防犯カメラ監視、巡回・入退館管理、避難誘導、防災訓練の実施 | 安全で信頼される博物館空間の維持と危機対応 |
施設維持職は展示空間や収蔵庫の環境管理、空調・照明・湿度・温度の調整、電気設備や建物の保守、修繕対応など多岐にわたります。特に文化財の保存においては、温湿度や照度のわずかな変化が劣化につながるため、施設維持職は精密な環境モニタリングとデータ分析を行います。近年ではBEMS（Building Energy Management System）やIoTセンサーによる自動制御が導入され、技術的専門性がますます重要になっています（Půček et al., 2021）。
一方、警備職は来館者・収蔵品・施設全体の安全を守る役割を担います。防犯カメラの監視、巡回、入退館管理に加え、火災や地震などの緊急時対応、避難誘導も含まれます。展示替えや夜間の作業時には、学芸員や外部業者と連携し、安全確認や防災訓練を行うこともあります。また、展示室での来館者の行動観察を通じてトラブルを未然に防ぎ、博物館の「安心感」を支える存在でもあります（Lord & Lord, 2009）。
協働の重要性 ― 「安全」と「文化」の接点
博物館における安全管理は、個々の職員だけで完結するものではありません。展示替えや収蔵品の搬入・搬出では、学芸員と施設維持職が連携し、空間設計や照明設置を調整します。教育イベントの開催時には、教育担当と警備職が協働して安全動線を確保します。さらに事務職は危機管理計画（BCP）の策定を支援し、各部門が連携してリスクを最小限に抑えています。このように、施設維持・警備職は単なる技術職ではなく、他職種と協働して「安全文化」を醸成する存在として機能しています（Půček et al., 2021）。
現代的課題 ― 多様化する安全・環境マネジメント
現代の博物館では、省エネルギー化や環境負荷低減への対応が求められており、施設維持職は環境マネジメントの担い手としても重要な役割を果たしています。BEMSによるエネルギー最適化、LED照明化、再生可能エネルギーの導入など、持続可能な館運営に関する技術的対応が進んでいます。一方で、熟練技術者の高齢化や外部委託の増加により、技術継承や緊急時対応力の低下が懸念されています。また、AI監視やデジタル制御の普及によって効率性は向上したものの、機械では代替できない「現場判断力」や「人の目による安全確認」の重要性が再評価されています（Lord & Lord, 2009）。
まとめ ― 「支える力」が文化を守る
施設維持職と警備職は、博物館の「見えない価値」を守る存在です。展示を輝かせる照明の調整、快適な温湿度の維持、来館者の安全確保――それらすべてが、文化を未来へ継承するための条件をつくり出しています。彼らの専門的判断と日々の努力がなければ、展示や教育の成果も成立しません。学芸員や教育担当が文化を「伝える」人であるなら、施設維持職と警備職は文化を「守る」人です。博物館が社会に信頼される文化拠点であり続けるためには、こうした「支える専門職」の存在を正しく理解し、評価することが不可欠です（Půček et al., 2021; Lord & Lord, 2009）。
ボランティア職・サポートスタッフ ― 参加と共創を支える人々
導入：市民とともにある博物館
博物館におけるボランティアは、展示や教育活動の補助者にとどまらず、社会と文化をつなぐ「共創の担い手」として位置づけられます。展示案内、教育支援、イベント運営、収蔵資料の整理、広報活動など、活動領域は多岐にわたります。1980年代以降の社会教育政策と地域文化振興を背景に制度化が進み、今日では単なる「無償労働者」ではなく、文化の共働者としての専門性を備えた存在へと変化しています（Sandell & Janes, 2007）。
制度的背景と博物館法における位置づけ
法制度上、ボランティアは「職員」として明記されていませんが、文化行政では社会教育の一環として位置づけられます。1990年代以降、文化庁や自治体による養成講座・登録制度が整備され、ボランティアが制度的に支援されるようになりました。これは、博物館を「社会に開かれた公共機関」として再定義し、専門職と市民が協働して文化を育てる基盤を形成する流れと連動しています（Lord & Lord, 2009）。
主な活動領域と役割
ボランティア／サポートスタッフの主な活動領域と意義は以下のとおりです。
| 活動領域 | 主な内容 | 博物館経営上の意義 |
|---|---|---|
| 展示案内・ガイド | 展示解説、多言語ガイド、受付対応 | 来館者体験の質向上／国際交流の促進 |
| 教育支援 | ワークショップ補助、学校団体対応、教材準備 | 学習支援の拡充／地域教育連携の強化 |
| イベント運営 | 公開講座、地域行事、アートプログラム運営 | 地域との関係構築／文化参加の拡大 |
| 収蔵品補助 | 資料整理・調査補助、データ入力 | 専門職の負担軽減／知識共有の促進 |
| 広報・交流 | SNS発信、友の会運営、ニュースレター作成 | 発信力の向上／社会的ネットワーク形成 |
ボランティアの専門性と育成
現代のボランティアは、専門知識や技能を持つ「文化の共働者」として位置づけられます。採用・研修・評価を体系的に管理するボランティア・コーディネーターの設置、職務記述書や合意書、段階的な研修と評価、日常の称揚と年次の表彰など、継続参加を支える運用が重要です（Lord & Lord, 2009）。適切な教育と評価は技能向上とモチベーション維持に寄与し、運営全体の質を高めます。
協働の文化 ― 専門職と市民の共創関係
学芸員や教育担当と協働して展示企画や教育プログラムを実施する事例が増え、ボランティアは「支援者」から「文化的共創者」へと位置づけが変化しています。こうした協働の文化は、経営における信頼と透明性を高め、社会的な共感と支持を生み出す基盤となります（Sandell & Janes, 2007）。
現代的課題 ― 継続性・多様性・包摂
課題として、活動の継続性（世代交代・動機の維持）、多様性（若者・外国人・障害者の参加促進）、制度的支援（研修・称揚・評価の整備）が挙げられます。オンライン翻訳、遠隔ガイド、データアーカイブ等のデジタル・ボランティアが拡大するなか、柔軟な制度運用と新しい協働モデルの構築が求められます（Půček et al., 2021）。
まとめ ― 「共に創る博物館」への道
ボランティア／サポートスタッフは、文化を「支える人」であると同時に「共に創る人」です。専門職・行政・市民が一体となって協働する仕組みこそが、参加型経営の新しい基盤となります（Sandell & Janes, 2007; Lord & Lord, 2009; Půček et al., 2021）。
ファンドレイジングと渉外の専門職 ― 信頼を資源化する戦略的コミュニケーション
導入：資金ではなく「関係」を育てる仕事
博物館におけるファンドレイジングと渉外は、単に資金を集める部門ではありません。文化的価値を社会に語り、共感を醸成し、支援者との長期的な関係を設計・運用する専門領域です。寄付や助成金、企業連携、メンバーシップ、クラウドファンディングといった多様なスキームを統合し、組織の公共性と持続可能性を両立させる役割を担います。
役割とポジション：開発担当と渉外担当
開発担当（Development Officer）は、館の戦略目標に沿って寄付キャンペーン、助成金申請、スポンサーシップ、メンバーシップを統括します。理事や上級職員を巻き込み、支援者のモチベーションを引き出すリーダーシップと、文化的価値を社会に翻訳するストーリーテリングの両立が求められます。大規模館では、渉外・広報・開発を束ねる上級ポストが設けられる場合もあり、対外的信頼のマネジメントが明確に分掌化されています。
戦略プロセス：目的設定・倫理・ターゲティング・透明性
効果的なファンドレイジングは、①資金用途と成果の明確化、②受入方針と倫理基準の整備、③個人／法人・既存／新規の違いを踏まえたターゲティング、④成果と使途の可視化・報告というプロセスから成ります。とくに受入方針は、組織の独立性や公共的信頼を守る基盤であり、受入不可の基準やネーミング権の扱い、ドナー意図とコレクション方針の整合などを明記しておくことが重要です。
主要スキームと対象：関係の“多層化”を設計する
館のミッションと成果が伝わる言語（ビジョン、指標、ストーリー）を整備し、支援者の動機と便益を精密に設計します。メンバーシップは来館体験の継続に寄与し、上位区分や企業会員によって支援階層を多層化できます。スポンサーシップや助成金はプロジェクト駆動の資金源であり、成果の検証・公開までを含む「社会契約」として運用します。クラウドファンディングやマイクロドネーションは裾野拡大と共感の可視化に有効で、参加型の物語設計と迅速・簡便な寄付導線が鍵となります。
| ファンドレイジング手法 | 主な目的 | 主な対象 |
|---|---|---|
| メンバーシップ（個人・家族・上位区分・企業会員） | 継続的支援／来館促進／コミュニティ基盤の可視化 | 一般来館者・ロイヤル層・企業 |
| 寄付キャンペーン（年次・プロジェクト・資本） | 運営費・企画費・資本整備の調達 | 個人寄付者・財団・企業 |
| スポンサーシップ／パートナーシップ | 相互価値の創出・ブランド連携・社会課題解決 | 企業・業界団体・メディア |
| 助成金・補助金 | 公共性の高い事業の推進・成果の検証 | 行政・財団 |
| クラウドファンディング／マイクロドネーション | 新規層の参加・共感の可視化・スピード調達 | オンラインコミュニティ・若年層 |
実務フレーム：設計・獲得・関係育成・評価
設計：館の強みと独自性から訴求点を定義し、受入方針・命名規程・特典設計・プライバシー／データ管理（CRM）を文書化します。
獲得：既存支援者と新規開拓を分け、提案書・申請書・契約のプロセスを標準化します。イベントや空間レンタル等の自前収入も、価格とコストの見える化を徹底します。
関係育成：レポーティング、現場見学、舞台裏の体験提供、表彰・称揚などで「関係の継続理由」を設計します。
評価：KPI（獲得単価、継続率、LTV、リードタイム等）を定義し、成果と学びを次サイクルへ還元します。
リスク・倫理・ガバナンス
寄付や提携は、独立性・公共性とのバランスが要となります。条件付き寄贈や展示介入につながる要求、評判リスクの高い資金などは、受入方針に基づいて判断・記録し、必要に応じて辞退します。受入後は使途・成果・コストを透明化し、支援者へのフィードバックと社会への説明責任を果たします。
まとめ：信頼を資源に、資源を価値に
渉外・ファンドレイジングの専門職は、信頼という無形資産を資金・関係・機会へと翻訳し、再びミッションの価値として社会に還元します。関係を育て、成果で応え、さらに信頼を積み上げる循環こそが、21世紀の博物館経営の要です。
博物館を支える人々 ― 専門知と協働知がつくる未来
導入：人が動かす文化機関
博物館を動かしているのは制度や建築物ではなく、人の知識と判断、そして協働の力です。展示を構成し、教育プログラムを設計し、運営を支え、社会との関係を築く――これらは多様な職員の専門性の総和によって成り立っています。戦後の制度整備以降、館長・学芸員・学芸員補に始まり、教育担当、広報、事務、渉外・ファンドレイジング、施設維持、警備、ボランティアへと協働の幅が広がり、博物館は総合的な文化機関へと発展しました（Lord & Lord, 2009）。
時代ごとの変化と共通原理
1950〜1970年代は「専門知による博物館」、1980〜2000年代は「協働による博物館」、2010年代以降は「共創による博物館」と整理できます。専門知が基盤となり、協働が運営を支え、共創が社会との関係を拡張してきました。近年はデジタル化や多様性への配慮、地域との共創が進み、博物館は学術機関にとどまらず、社会課題に応答する文化的プラットフォームとしての性格を強めています（Půček et al., 2021）。
職員間の協働と学びの循環
学芸・教育・事務の垣根は低くなり、プロジェクト型の横断チームが主流になっています。展示・教育は、学芸の研究、教育担当の来館者理解、事務の予算・契約調整、渉外のパートナーシップ構築が有機的に結びついて成立します。知識共有と相互理解が進むほど組織知は厚みを増し、持続可能な運営の基盤となります（Lord & Lord, 2009）。
求められる資質：専門知・協働知・公共知
現代の職員には、学術的正確性と継承を支える専門知、異なる立場を越えて合意形成と共同遂行を導く協働知、倫理と説明責任にもとづき資源を社会に開く公共知の統合が求められます。来館者を受け身の学習者ではなく能動的な参加者と捉える視点の下、職員は専門家であると同時にファシリテーターへと役割を拡張しています（Půček et al., 2021）。
制度を超える創造的実践へ
2022年の博物館法改正により「学芸員等の職員配置」や電磁的記録の作成・公開が明確化され、専門性は研究・展示だけでなく、情報・教育・経営へと拡張しました。制度は運営の枠組みを与えますが、その可能性を具体化するのは「人の実践」です。専門職制度の枠を超えた協働と創造が、次代の文化経営の核心になります。
結び：人が文化を紡ぐ場へ
学芸員が文化を探究し、教育担当が学びをつなぎ、事務が組織を支え、渉外が社会と関係を築き、施設維持・警備・ボランティアが日常の安全と信頼を担保します。多様な人々の協働が、博物館を「知の拠点」から「人が文化を紡ぐ場」へと進化させてきました。博物館は、制度や建物ではなく、そこに集う人々の知恵と信頼によって未来をつくる場である――この認識をもって、次の時代の文化経営へ踏み出していきます（Lord & Lord, 2009；Půček et al., 2021）。
参考文献
- Lord, G. D., & Lord, B. (2009). The manual of museum management. AltaMira Press.
- Půček, M. J., Ochrana, F., & Plaček, M. (2021). Museum management: Opportunities and threats for successful museums. Springer.
- Sandell, R., & Janes, R. R. (Eds.). (2007). Museum management and marketing. Routledge.
