公共施設である博物館に、なぜ「経営戦略」が必要なのか
「博物館に経営戦略が必要だ」と聞くと、少し違和感を覚えるかもしれません。経営戦略という言葉からは、企業が競争に勝つための方法や、売上や利益を伸ばすための計画を思い浮かべやすいからです。しかし、博物館の目的は利益を最大化することではありません。資料や作品を保存し、収集し、研究し、その成果を展示や教育を通じて社会へ伝えることに大きな役割があります。
一方で、こうした活動には人員、予算、時間、施設といった経営資源が必要です。収蔵環境を改善したい、研究を充実させたい、展示を更新したい、教育活動を広げたい、地域との連携やデジタル化にも取り組みたいと考えても、すべてを同じ強度で進められるとは限りません。限られた条件のなかでは、どの活動にどれだけ資源を使うのかという判断が必ず生じます。
つまり、公共的な施設であることは、経営判断が不要であることを意味しません。むしろ公共的な使命を持つからこそ、限られた資源を何に使い、何を優先するのかを説明できることが重要になります。
博物館における経営戦略の出発点は、利益を増やすことではなく、「この博物館は何を優先するのか」を組織として考えることにあります。経営と公共性のどちらかを選ぶのではなく、公共的使命を持続的に実現するために、どのような選択が必要なのかを考えることが求められます。
経営戦略とは「利益を増やす方法」ではなく「何を優先するかを決めること」
ミッションと戦略は同じではない
博物館における経営戦略を考えるとき、まず区別しておきたいのが「ミッション」と「戦略」です。ミッションは、その博物館がなぜ存在するのか、どのような役割を社会のなかで担うのかを示すものです。たとえば、地域の歴史資料を保存し継承すること、文化や芸術へのアクセスを広げること、調査研究の成果を社会へ還元することなどが、その博物館の存在理由として掲げられます。
しかし、ミッションを明確にしただけでは、日々の活動や資源配分が自動的に決まるわけではありません。限られた予算や人員のなかで、収蔵環境の改善を優先するのか、展示更新に力を入れるのか、教育活動を拡充するのかといった判断が必要になります。そこで必要になるのが戦略です。
博物館の戦略的経営は、単に長期計画を作成することではなく、組織の目標や価値、将来の方向性を、実際の活動や組織運営へ結びつけていくものとして捉えられています（Reussner, 2003）。その意味で、戦略は利益最大化の方法ではなく、ミッションを現実の条件のなかで実行するための方向と優先順位を考える仕組みだと理解できます。経営戦略と戦略計画の基本的な関係については、「初めて学ぶ博物館の経営戦略――戦略計画から考える組織づくり」でも詳しく整理しています。
戦略は限られた条件のなかで選択するためにある
戦略を考えるということは、「何をするか」を決めるだけではありません。限られた条件のなかでは、何を今は優先しないのかという判断も必要になります。ある事業へ人員や予算を投入すれば、その分だけ別の活動へ使える資源は少なくなります。したがって、すべての活動を同時に最大化することはできません。
ここで重要なのは、優先しない活動を「重要ではない」と判断することではないという点です。保存、研究、展示、教育などはいずれも博物館にとって重要ですが、その時々の状況に応じて投入できる資源には限界があります。戦略とは、重要な仕事のなかから、いま何に重点を置くのかを組織として選ぶための基準でもあります。
そのため、博物館に経営戦略が必要になる理由は、競争に勝つためというよりも、複数の重要な仕事を抱えるなかで限られた資源をどう配分するかを判断するためにあります。次に問題になるのは、実際にどの活動へ人員、予算、時間を振り向けるのかという、より具体的な資源配分の問題です。
博物館では「重要な仕事」同士が競合する
保存も展示も教育も重要だからこそ選択が必要になる
博物館の経営が難しいのは、重要な仕事と重要でない仕事を簡単に分けられないからです。資料を適切な環境で保存することも、調査研究を進めることも、展示を更新することも、教育活動を充実させることも、それぞれ博物館にとって重要です。どれか一つだけを選べばよいという問題ではありません。
たとえば、収蔵環境の改善には設備費だけでなく、状態確認や資料整理を行う職員の時間も必要です。新しい特別展を開催する場合も、展示制作費に加えて、調査、借用交渉、広報、教育プログラムなどに人員が必要になります。デジタル化を進めれば、撮影やデータ作成だけでなく、その後の整理や公開、更新にも継続的な作業が発生します。
このように、博物館の活動はそれぞれ独立しているわけではありません。一つの活動を強化すると、同じ職員、予算、時間、施設を必要とする別の活動へ使える資源が少なくなることがあります。だからこそ、「保存か展示か」「研究か教育か」という単純な二者択一ではなく、複数の重要な仕事をどのような組み合わせと順序で実施するのかを考える必要があります。
経営資源の配分そのものが戦略になる
経営資源というと予算を思い浮かべやすいですが、博物館では人員、職員の専門性、時間、収蔵空間、展示空間、設備なども重要な資源です。予算を確保できても、それを実行する職員の時間が不足していれば、新しい活動を安定して続けることはできません。
そのため、新しい事業を始めるときには「何ができるようになるか」だけでなく、「そのために何の資源を使うのか」を考える必要があります。新規事業に職員を配置すれば、既存業務に使える時間は減ります。展示スペースを一つの企画に長期間使用すれば、別の展示機会は制約されます。活動を増やすという判断は、同時に資源の配分を変える判断でもあります。
ここで優先順位をつけることは、後回しにした活動の価値を否定することではありません。どれも重要だからこそ、その時点の課題や組織の条件を踏まえて、どこへ重点的に資源を配分するのかを決める必要があります。この資源配分こそが、博物館における戦略的判断の具体的な姿です。そして公共的な組織である博物館では、次に「誰のために、何を優先するのか」という、さらに重要な問いが生じます。
博物館では「重要な仕事」同士が競合する
保存も展示も教育も重要だからこそ選択が必要になる
博物館の仕事は、重要なものと重要でないものに簡単に分けられるわけではありません。資料を保存することも、収集を続けることも、調査研究を進めることも、展示や教育活動を充実させることも、それぞれ博物館の役割を支える重要な活動です。だからこそ、経営上の判断は「保存か展示か」「研究か教育か」といった単純な二者択一では済みません。
たとえば収蔵環境を改善するには、設備費だけでなく、資料の状態を確認し、整理し、移動するための職員の時間が必要です。特別展を充実させる場合も、展示制作費だけでなく、調査、借用交渉、広報、教育プログラムなどに人員が割かれます。デジタル化を進めれば、撮影やデータ作成に加え、公開後の更新や管理にも継続的な作業が生じます。
つまり、一つの活動を強化することは、別の活動に使える資源へ影響を及ぼします。どれも重要である以上、「やるか、やらないか」だけではなく、どの活動をいつ、どの程度まで進めるのかを考える必要があります。優先順位をつけることは、後回しにした活動の価値を否定することではありません。
経営資源の配分そのものが戦略になる
博物館の経営資源は予算だけではありません。人員、職員の専門性、時間、収蔵空間、展示空間、設備なども重要な資源です。予算が確保できても、その事業を担う人員や時間が不足していれば、安定した実施は難しくなります。
そのため、新しい事業を始めるときには、「何ができるようになるか」だけでなく、「そのために何の資源を使うのか」も考えなければなりません。新規事業へ職員を配置すれば既存業務に使える時間は減り、展示空間を一つの企画に長期間使えば、別の展示機会は制約されます。活動を増やす判断は、同時に経営資源の配分を変える判断でもあります。
経営戦略が必要になるのは、単に予算不足に対応するためではありません。複数の重要な仕事を抱えるなかで、その時点の課題や組織の条件を踏まえ、どこへ重点的に資源を配分するのかを決めるためです。そして公共的な組織である博物館では、その次に「誰のために、何を優先するのか」という問いが生じます。
公共性があるからこそ、経営戦略が必要になる
公共性は「すべての要求に同じように応えること」ではない
博物館が公共的な役割を担う施設であることは、経営戦略が不要であることを意味しません。むしろ、社会に対して複数の役割を持つからこそ、何を優先するのかを考える必要があります。公共性を重視することと、経営戦略を持つことは対立するものではありません。
博物館には、現在訪れている人に質の高い鑑賞や学習の機会を提供することだけでなく、これまで利用してこなかった人にもアクセスの可能性を広げること、地域社会との関係を築くこと、資料を保存し、調査研究を進めることなど、さまざまな役割があります。しかも、これらの役割が常に同じ方向を向くとは限りません。展示や教育活動へ人員を増やせば、保存や研究に充てられる時間が減る場合もあります。
公共的な組織だからといって、社会から寄せられるすべての要求に同じ強度で応えることはできません。前節で見たように、人員、予算、時間、施設には限りがあるからです。重要なのは、すべてを実施しているように見せることではなく、どの役割をなぜ重視するのかを組織として判断し、その理由を説明できることです。
誰に、どのような価値を提供するのかを考える
ここで重要になるのが「公共的価値」という考え方です。これは、公共・非営利組織がその活動を通じて社会や人びとにどのような価値を生み出そうとしているのかを考える視点です。公共・非営利分野の戦略的経営では、組織内部の資源だけを見るのではなく、外部環境や社会に生み出す価値との関係から組織の方向を考えることが重視されています（Weinberg & Lewis, 2009）。
この視点に立つと、経営戦略は公共性を弱めるための仕組みではなく、公共的使命を具体的な判断につなげるための仕組みとして捉えられます。限られた資源をどこへ配分するかを決めるには、「誰に価値を提供したいのか」「どのような価値を重視するのか」「なぜそれを優先するのか」を考えなければなりません。博物館における公共的価値の考え方については、「博物館の公共的価値とは何か――社会的役割と市民参加の視点から読み解く評価と可能性」で詳しく整理しています。
もちろん、公共的価値の具体的な内容や優先順位は、設置目的、地域、財源、制度などによって異なります。海外の議論を日本の博物館へそのまま当てはめることもできません。経営戦略に求められるのは、唯一の正解を示すことではなく、その博物館が何を重視し、なぜそこへ資源を使うのかを説明できるようにすることです。さらに、この選択では現在の利用者だけでなく、資料や知識を受け継ぐ将来世代まで視野に入れる必要があります。
短期的な成果と長期的な責任は一致するとは限らない
来館者数を増やすことと資料を将来へ残すこと
博物館の成果を考えるとき、来館者数やイベント参加者数、事業収益のように、比較的短期間で変化を把握しやすい指標があります。こうした情報は、事業の反応や利用状況を知るうえで重要です。来館者が減少しているのか、特定の企画にどれだけ関心が集まったのか、収入がどの程度確保できたのかを把握することは、経営判断に欠かせません。
一方で、博物館には短期間では成果を判断しにくい仕事もあります。収蔵環境を改善して資料の劣化リスクを下げること、所蔵資料を整理して記録を整えること、基礎的な調査研究を蓄積すること、人材を育成すること、災害に備えることなどは、その効果が数か月後の来館者数として現れるとは限りません。しかし、これらは将来の展示や研究を支え、資料を長く継承していくための基盤になります。
つまり、現在の利用者により良い体験を提供することと、資料や知識を将来へ残すことは、どちらも博物館にとって重要です。長期的な責任を重視することは、現在の来館者へのサービスを軽視することではありません。反対に、来館者数を増やす取り組みを進めることも、保存や研究を軽視することを意味しません。問題になるのは、異なる時間軸を持つ活動の間で、限られた資源をどう配分するかという点です。
「今、成果が見えやすい仕事」だけを優先しない
短期間で成果が確認しやすい活動は、組織内外へ説明しやすいという特徴があります。来館者数が増えた、イベントが満員になった、事業収益が伸びたといった結果は共有しやすく、次年度の判断材料にもなります。しかし、成果が見えやすいという理由だけで資源配分を決めると、効果が現れるまでに時間のかかる活動が後回しになる可能性があります。
博物館に保存や研究だけでなく、教育、地域との連携、観光、社会的包摂など多様な役割が求められる背景には、文化政策との関係もあります。こうした政策と現場の関係については、「博物館の文化政策とは何か――制度・実施・評価から考える政策と現場の関係」で詳しく整理しています。
経営戦略には、今見えている成果だけでなく、数年後、さらにその先に必要となる基盤まで視野に入れて資源を配分する役割があります。そのためには、短期的な成果と長期的な責任をどちらか一方へ寄せるのではなく、それぞれの性質を理解して判断することが重要です。そして次に必要になるのが、性質の異なる成果をどのように評価するのかという問題です。
来館者数や収益だけでは、戦略の成果を測れない
一種類の指標だけで博物館全体を評価しない
博物館の経営では、来館者数、事業収益、イベント参加者数などの数量指標が重要です。来館者が増えているのか、どの事業に関心が集まっているのか、どれだけの収入を確保できているのかを把握することで、活動の状況を比較し、次の判断につなげることができます。数字で成果を確認すること自体に問題があるわけではありません。
注意したいのは、一種類の指標だけを使って博物館全体の成果を判断することです。たとえば来館者数が増えたとしても、それだけで資料保存、調査研究、教育活動なども含めて組織全体が良好な状態にあるとは判断できません。反対に、来館者数が増えていないからといって、保存環境の改善や資料整理といった取り組みに成果がなかったともいえません。
文化機関の成果には、財務的に把握しやすい側面だけでなく、質的な判断を必要とする側面があり、それぞれ異なる測定や評価の方法が用いられていることが指摘されています（Gstraunthaler & Piber, 2012）。重要なのは、数量評価をやめることではなく、何を評価しようとしているのかに応じて適切な方法を選ぶことです。
異なる成果には異なる評価方法が必要になる
たとえば展覧会であれば、来館者数や観覧料収入だけでなく、どのような人が利用したのか、展示内容がどのように受け止められたのかを見ることもできます。教育活動では参加者数に加えて、学習内容や参加者の反応を確認する方法があります。保存や研究についても、資料の状態、整理の進捗、研究成果など、それぞれの活動に応じた確認方法を考える必要があります。
したがって、定量評価と定性評価のどちらか一方を選ぶ必要はありません。成果の性質によって、数量で把握する方が適している場合もあれば、記述や観察などを組み合わせた方が状況を理解しやすい場合もあります。複数の情報を組み合わせることで、戦略が実際にどのような結果につながっているのかをより適切に判断できます。
KPIも同じです。KPIは設定すること自体が目的ではなく、組織が目指す方向へ進んでいるかを確認し、次の経営判断に生かすための手段です。具体的な考え方については、「博物館におけるKPIとは何か――成果指標で見る経営の可視化とその限界」で詳しく整理しています。
戦略の成果を評価するうえで重要なのは、測りやすい数字を先に選ぶことではなく、実現したい成果に応じて評価方法を選ぶことです。そして、そのためにはさらに一段さかのぼって、「この博物館はそもそも何を価値ある成果と考えるのか」を明確にする必要があります。
成果を測る前に「何を価値と考えるのか」を決める
指標は目的そのものではない
博物館の成果を評価するとき、最初に来館者数や収益、参加者数などの指標を決めてしまうと、「数字をどう伸ばすか」が経営の目的になりかねません。しかし、評価指標は博物館が目指すべき目的そのものではなく、その目的にどこまで近づいているのかを確認するための手段です。
そこで重要になるのが、「価値→目標→指標」という順序です。まず、この博物館は誰に、どのような価値を提供しようとしているのかを考えます。次に、その価値を実現するために何を達成する必要があるのかを具体的な目標にします。そのうえで、目標への進捗や成果を確認するために適切な指標や評価方法を選びます。
たとえば、地域の人びとが所蔵資料へ接する機会を広げることを重視するのであれば、それに応じた事業目標や評価方法が必要になります。一方、資料を将来にわたって利用できる状態で継承することを重視する場合には、保存環境や資料管理に関する別の目標が必要です。何を価値と考えるかによって、見るべき成果も変わります。
この順序を逆転させると、測りやすいものが重要なものとして扱われやすくなります。来館者数や収益は重要な経営情報ですが、測定しやすいという理由だけで、それらを組織全体の目標にする必要はありません。
博物館の価値を一つの尺度に還元しない
博物館が社会や利用者にもたらす価値を考える研究では、その価値を単純な一つの尺度ではなく、複数の側面から捉え、その価値をどのような根拠によって示すことができるのかが検討されてきました（Scott, 2009）。この視点は、博物館の成果を来館者数や収益だけに還元しないためにも重要です。
ただし、すべての博物館が同じ価値を同じ順序で重視する必要はありません。地域資料の保存を中心的な役割とする館と、幅広い利用者への文化的なアクセスを重視する館では、優先すべき目標が異なる場合があります。ミッションだけでなく、地域の状況、設置目的、財源、制度的環境などによっても、重視すべき価値は変わり得ます。海外で提示された価値の枠組みを、日本の博物館へそのまま当てはめることにも慎重さが必要です。
重要なのは、先に測れるものを探すのではなく、何を大切な成果と考えるのかを明確にし、そのために必要な目標と指標を選ぶことです。そして、価値や目標を定めるだけでは戦略は機能しません。次に問われるのは、それらを実際の事業や資源配分など、日々の経営判断にどう結びつけるかという問題です。
戦略は「立派な計画書」を作ることではない
戦略が日々の判断につながっているか
経営戦略を策定しても、それが計画書のなかに書かれているだけでは、実際の経営判断にはつながりません。重要なのは、戦略が新しい事業を始めるときや予算を配分するとき、既存事業を見直すときなどに、組織が判断するための基準として使われていることです。
たとえば、新しい展覧会や教育プログラム、デジタル事業を始める場合には、「魅力的な企画か」だけでなく、ミッションや戦略と整合しているか、誰にどのような価値を提供するのか、なぜ今この事業を優先するのかを考える必要があります。さらに、必要な人員、予算、時間を確保できるのかという資源面の検討も欠かせません。
新しい活動を増やすときに見落としやすいのが、既存の活動への影響です。職員の仕事を一つ増やせば、別の業務に使える時間が減る可能性があります。予算を新規事業へ配分すれば、他の活動へ使える予算にも影響します。したがって、「何を始めるか」と同時に「何を減らすのか」「何が圧迫されるのか」まで考えることが戦略的な判断になります。
戦略的経営は、長期計画を策定することだけではなく、組織全体の方向性と実際の経営機能を結びつけ、結果から得られるフィードバックも含めて考えるものとして整理されています（Reussner, 2003）。戦略を具体的な事業、担当、資源、評価へ落とし込む方法については、「博物館の経営計画をどう構成するか――目標・戦略・評価のつながりを考える」で詳しく整理しています。
環境の変化に応じて優先順位を見直す
戦略は、一度決めたら変更してはいけない固定的な文書でもありません。博物館を取り巻く環境は変化します。地域の人口構造が変わることもあれば、財政状況が厳しくなることもあります。デジタル技術の普及によって資料へのアクセス方法が変化したり、利用者のニーズが多様化したりすることもあります。
こうした変化に対応することは、流行に合わせて方針を次々に変えることではありません。むしろ、ミッションや重視する価値を確認しながら、これまでの優先順位や資源配分が現在の状況でも妥当なのかを問い直すことです。事業の結果が想定していた成果につながっているかを確認し、必要であれば活動の方法や資源配分を修正します。
経営戦略とは、完成した計画書ではなく、博物館が変化する環境のなかで「何を大切にし、何を優先するのか」を継続的に判断するための基準です。その判断が日々の活動に結びついてはじめて、戦略は公共的使命を実現するための仕組みとして機能します。
経営戦略とは、博物館が「何を大切にするか」を選び続ける仕組みである
博物館には、資料を保存し、研究し、展示し、教育活動を行うなど、複数の重要な使命があります。しかし、人員、予算、時間、施設といった経営資源には限りがあります。すべての活動を同じように拡大することはできない以上、重要な仕事同士であっても、どこにどれだけ資源を配分するのかを判断しなければなりません。
その判断では、目の前の成果だけを見ることもできません。来館者数や収益は重要な経営情報ですが、博物館には現在の利用者にサービスを提供すると同時に、資料や知識を将来へ継承する責任があります。公共的な組織だからこそ、誰にどのような価値を提供するのかを考え、その価値に応じて目標や評価方法を選ぶ必要があります。
そして戦略は、計画書を作成した時点で完成するものではありません。社会環境や利用者の変化、実際の事業成果を踏まえながら、日々の判断や資源配分を見直していくために使われるものです。
博物館に経営戦略が必要なのは、企業のように競争に勝つためではありません。何を守り、何を変え、限られた資源をどこへ使うのかを選び、その理由を組織内外に説明できるようにするためです。何を大切にするのかを選び続けることこそ、博物館における経営戦略の役割です。
参考文献
- Gstraunthaler, T., & Piber, M. (2012). The performance of museums and other cultural institutions: Numbers or genuine judgments? International Studies of Management & Organization, 42(2), 29–42.
- Reussner, E. M. (2003). Strategic management for visitor-oriented museums: A change of focus. International Journal of Cultural Policy, 9(1), 95–108.
- Scott, C. A. (2009). Exploring the evidence base for museum value. Museum Management and Curatorship, 24(3), 195–212.
- Weinberg, M. L., & Lewis, M. S. (2009). The public value approach to strategic management. Museum Management and Curatorship, 24(3), 253–269.
