はじめに：なぜ今、人事マネジメントが問われるのか
博物館という組織は、文化財を保管し、展示し、教育普及活動を行うだけでなく、社会における文化的・歴史的な対話の場としての役割を担っています。このような多層的な機能を持つ博物館の運営において、近年とくに注目されているのが「人事マネジメント（Human Resource Management）」です。人事マネジメントとは、単に人を「雇う」「配置する」だけではなく、組織の目的や価値を実現するために、人材をいかに戦略的に活用し、育成し、活かしていくかという総合的な経営活動の一環です。
これまで日本の博物館現場では、制度的・法令的な枠組みによって人材の配置や運営がなされてきました。たとえば多くの公立博物館では、人事が自治体の人事異動制度に従って決定されることが一般的であり、専門性や適正に基づいた柔軟な人材戦略を取りづらいという実態があります。このような制度的制約に加え、近年では社会の急速な変化が博物館の人事環境にさらなる課題を投げかけています。
とりわけ新型コロナウイルス感染症の世界的流行は、博物館の運営体制そのものに根本的な見直しを迫る出来事となりました。対面での活動が制限され、来館者数が急激に落ち込むなかで、多くの館は予算の削減やスタッフの再配置を余儀なくされました。これに伴い、これまでのような職務分担や組織構造が必ずしも機能しない局面が生まれ、オンライン対応や柔軟な働き方といった新たなマネジメント課題が急速に顕在化したのです。
さらに、ダイバーシティやインクルージョンの観点が公共組織においても強く意識されるようになり、年齢・性別・障害の有無・国籍など、多様な属性を持つ人々が安心して働ける職場環境づくりが喫緊の課題となっています。これと同時に、若手人材のキャリア志向の多様化、非正規職員やボランティアの比率増加、職場における心理的安全性への関心の高まりなど、組織文化の再構築も求められています。
こうした状況を背景に、人事マネジメントは「内部の技術的な調整領域」ではなく、「経営そのものの根幹」に関わる課題として位置づけられつつあります。リーダーが組織のビジョンを明確に伝え、職員がその意義を実感できるような環境が整っている組織では、職員の満足度やエンゲージメントが高まる傾向があるとされています（Dragouni & McCarthy, 2021）。
本稿では、こうした国際的な知見や先行研究を踏まえながら、博物館における人事マネジメントの基本構造と課題を整理し、持続可能な組織経営のための視座を提供することを目的としています。制度、文化、個人、組織――それらが交差する地点において、博物館の人材戦略はいかなる方向へ向かうべきなのでしょうか。本稿がその問いに対する考察の一助となれば幸いです。
博物館における人事マネジメントの基本機能
人事マネジメントの基本機能は、一般的に「採用（recruitment）」「育成（training）」「評価（performance evaluation）」「定着（retention）」の4つに分類されます。これらは企業や行政機関など多くの組織に共通する枠組みですが、博物館という非営利かつ文化的性格をもつ組織においては、それぞれの機能が独自の課題と向き合っています。
まず「採用」の面では、専門性と柔軟性の両立が求められます。学芸員や教育普及スタッフなどは、特定の分野における深い知識や経験が重視される一方で、来館者対応やマネジメント、ICTスキルなど複数の能力を横断的に求められる傾向が強まっています。特に近年では、正規職員の採用が限られ、非正規職員や業務委託、ボランティアへの依存が高まる中で、安定的な人材確保そのものが構造的課題となっています（Šveb Dragija, 2024）。
「育成」の段階では、組織内でのOJTに依存している現場が多く、体系的な研修制度の整備が追いついていないという声が多く聞かれます。とりわけ、学芸員養成課程を経て採用された職員であっても、展示運営・予算管理・チームマネジメントといった実務面での支援が不足しているケースが目立ちます。このような背景から、館内での中長期的な育成計画や、外部との連携による人材交流の必要性が高まっています（Zbuchea, 2013）。
「評価」の点では、成果主義的な人事制度が博物館にそぐわないという意見もある一方で、業務の可視化や貢献の正当な評価は、職員のモチベーション維持と組織の健全化に不可欠です。しかしながら、定量評価が困難な業務が多く、特に教育普及や学術研究といった成果の見えにくい領域では、評価制度の不在や曖昧さが長年の課題となってきました（Paulus, 2003）。評価の透明性と納得性をどう両立させるかは、今後の制度設計における重要な論点といえるでしょう。
最後に「定着」の課題としては、職員のキャリア展望の不透明さと、職場文化の硬直性がしばしば指摘されます。とくに若手職員や非正規職員にとって、長期的なキャリアを描きにくい現状は深刻です。博物館における人材流動性の低さやポスト不足に加え、上位職への登用プロセスが明文化されていないことが、職員の将来不安を助長しています（Zan et al., 2018）。
また、採用から定着までの各フェーズにおいて、館内の人事担当部門が専任で置かれていない場合も多く、現場任せや属人的な運用になりがちであることも見逃せません。こうした運営体制そのものの脆弱性が、人事マネジメント全体の課題を構造的に深めていると言えるでしょう。
このように、博物館における人事マネジメントは、一般的な人材管理と共通する要素を持ちながらも、文化機関としての特性や制度的制約、組織文化の影響を受けながら、固有の課題を抱えています。次節では、これらの課題をより深く掘り下げるために、職場環境や組織文化の観点から人事マネジメントを再考していきます。
組織文化と職場環境 ― ミクロな視点からのアプローチ
博物館における人事マネジメントを理解するうえで、制度的枠組みや人材政策といったマクロな視点だけではなく、現場で働く個人の経験や人間関係といったミクロな視点も重要です。とりわけ、組織文化や職場環境のあり方は、職員の働きやすさ、チームワークの質、組織へのロイヤルティに密接に関係しています。
組織文化とは、ある組織における価値観や行動規範、暗黙の了解といった、制度には明示されない「空気」や「慣習」を含む概念です。これは、組織がどのように意思決定を行い、情報を共有し、内部関係を築いているかと深く結びついています。博物館という専門性の高い環境においては、学芸員や管理職、教育担当など多様な職種が共存するため、職能ごとの文化的差異や部門間の断絶が生じやすく、組織全体としての一体感の醸成が課題となることがあります。
ある中規模の美術館を対象とした質的調査では、頻繁な館長交代によってリーダーシップの一貫性が欠如し、それが組織内の対立や不信感を引き起こしていた実態が明らかにされています（Jung, 2016）。この事例では、上下関係における疎通不足や、職員の声が意思決定に反映されない構造が、組織文化の停滞を招いていました。一方で、組織が学習する力を備え、「失敗から学ぶ」風土を育てることで、構成員同士が柔軟に連携し、自律的に課題を解決していく道も開かれています。
心理的安全性や包摂性の高い職場環境においては、職員のエンゲージメントが向上し、組織に対する信頼も高まる傾向があるとされています（Dragouni & McCarthy, 2021）。管理職の態度やコミュニケーションの質が職員の働き方や離職意向に大きく影響することが確認されており、特にボランティアを含む多様な働き手が組織の一部として機能する博物館では、「関係性のマネジメント」が極めて重要となります。
組織文化を改善するためには、単に制度を整備するだけでなく、対話の機会やフィードバックの仕組みを制度のなかに組み込むことが効果的です。職員が組織のビジョンや方針を理解し、自分の役割との接点を見出せるような仕組みがあれば、組織文化は徐々に前向きなものへと変容していきます。
さらに、博物館における職場環境は、物理的空間だけでなく、働き方やワークライフバランスにも関わります。勤務時間の柔軟性や育児・介護との両立支援、メンタルヘルスへの配慮などは、現代の人事マネジメントにおいて不可欠な要素です。とくに小規模な館では職員数が限られており、個々の職員への負荷が高まりやすいため、労務管理やチーム支援の工夫が求められます。
このように、組織文化と職場環境は、制度や評価の枠を超えた人事マネジメントの実践領域であり、働く人々の経験そのものに関わる重要なテーマです。次節では、こうした文化や関係性の問題が制度的改革のなかでいかに取り残されがちであるかを踏まえ、制度と人事の関係について掘り下げていきます。
制度と人事 ― 国や制度による違いと課題
博物館の人事マネジメントは、各館の裁量だけで完結するものではなく、しばしばその上位にある制度や政策によって大きく制約されます。特に公立博物館においては、自治体や国の制度によって採用・異動・昇進・給与といった基盤が管理されており、柔軟な人事戦略や組織改革の実行を難しくしている現実があります。
このような制度的制約は、制度と人事の関係を問う際に不可欠な視点です。制度は組織に安定性と公正性をもたらす一方で、画一的な運用は組織文化の硬直化や人材の多様性の阻害につながる可能性があります。例えば、多くの公立博物館では学芸員資格の有無が職制上の条件とされることがあり、それが人材選考の幅を狭める要因にもなっています。
制度の影響を強く受けた事例として、イタリアにおける博物館制度改革の検討が参考になります。2000年代以降、イタリアでは文化施設の効率化と自律性向上を目指す制度改革が段階的に進められましたが、その中で「人事マネジメントの視点が欠如していたこと」が改革の効果を制限した要因の一つとして批判されています（Zan et al., 2018）。制度上の枠組みは再設計されたにもかかわらず、実際の職員配置や育成体制、評価制度が従来通りのままであったため、現場の柔軟性や組織文化には十分に変化が及ばなかったのです。
また、制度と人事の乖離は、日本の博物館制度においても見られます。地方自治体による職員ローテーション制度や、非正規職員の任期制限といった運用は、博物館の中長期的な人材育成や組織的知の蓄積を困難にする要因となっています。専門性を要する職種であっても、人事異動の対象となることで、知識や経験の継続性が断絶されやすい構造が根本に存在します。
制度が人事に与える影響は、評価制度の設計にも及びます。成果指標が導入される一方で、現場の実情と評価基準が一致しないケースも少なくありません。例えば、来館者数や収入増加といった定量的指標だけでは、教育普及活動や地域連携の成果といった定性的な貢献を十分に評価することができません（Paulus, 2003）。このような評価の限界は、制度側の論理と現場の論理とのあいだにギャップが存在していることを示しています。
制度と人事が有機的に連動するためには、制度設計の段階から現場の視点が反映されていることが重要です。人材の多様性を活かす制度、柔軟な昇進・登用機会、ライフステージに応じた就労支援など、制度は画一的であってはならず、文化組織としての特性に即した構造が求められます。特にこれからの博物館経営においては、制度の「形式的な運用」から「戦略的な活用」へと転換する視点が必要です。
次節では、こうした制度や組織構造の制約を乗り越える実践として注目される、リーダーシップと変革の可能性について考察します。
リーダーシップと変革 ― トランスフォーマショナルな管理とは
組織に変化をもたらし、職員の能力を引き出しながら目的を達成するためには、制度や文化に加えて、リーダーシップのあり方が極めて重要な要素となります。特に博物館のように、多様な専門職が連携しながら社会的ミッションを遂行する組織においては、リーダーが果たすべき役割は大きく、単なる指揮命令ではなく、ビジョンの共有と人間関係の構築を通じて組織を導く力が求められます。
近年注目されているのが、「トランスフォーマショナル・リーダーシップ（transformational leadership）」と呼ばれる概念です。これは、メンバーの内発的動機づけを促し、組織の変革に向けて自律的な行動を引き出すリーダーシップスタイルを指します。命令や監視による管理ではなく、価値や目標を共有し、信頼に基づく関係性のなかで変革を推進するこのスタイルは、変化の激しい現代の組織に適応しやすいとされています。
調査によると、このようなリーダーシップを備えた組織では、職員が組織のビジョンや理念を理解し、自身の役割に意味を見出すことができるため、エンゲージメントや職務満足度が向上する傾向があるとされています（Dragouni & McCarthy, 2021）。また、リーダーが職員一人ひとりの成長を支援し、挑戦を歓迎する姿勢を示すことで、職員の創造性や主体性が育まれ、結果として組織全体の適応力や革新性も高まります。
一方で、博物館におけるリーダーシップの課題も少なくありません。特に館長ポストが短期間で交代するようなケースでは、方針の一貫性が保たれず、現場職員の混乱や不信を招くことがあります。また、リーダーのコミュニケーション不足や独断的な意思決定が、組織の停滞や分断を引き起こす要因にもなり得ます。職員との対話の不足が、制度や評価の改革を阻む要因になっている現場も報告されています（Jung, 2016）。
リーダーシップの発揮は、館長などの上位職だけに求められるものではありません。部門長やチームリーダー、教育担当者など、現場の中間的なポジションにも、日常的にリーダーシップが期待されます。とくに中小規模の館では、公式な役職に関係なく、組織内の信頼関係や意思疎通のあり方が、個人のリーダーシップに大きく依存していることもあります。このような非公式なリーダーの存在も、組織文化の醸成や変革の推進には欠かせない要素です。
持続可能な博物館経営においては、リーダーシップを個人の資質としてではなく、組織として育てていく視点が必要です。そのためには、リーダー育成のための研修機会や対話の場を制度的に設けるとともに、失敗を許容しながら挑戦を支える文化の醸成が求められます。変化に対して柔軟で前向きなリーダーシップが内在化されたとき、組織はようやく制度や文化を超えて、自ら変革する力を持つようになるのです。
次節では、このようなリーダーシップや組織文化が実際に反映されやすい現場の一つとして、教育普及部門における人事マネジメントの特性について考察します。
現場の視点から考えるマネジメント ― 教育部門の事例
博物館の人事マネジメントは、組織全体の制度設計やリーダーシップに関する問題だけでなく、各部門における現場実践とも深く関わっています。特に教育普及部門は、来館者との直接的な接点を担う中核的な部門であるにもかかわらず、人材の確保や評価、職務の専門性について十分に制度化されていない例が多く見られます。
教育部門では、ワークショップや展示解説、学校団体対応など多岐にわたる活動が行われていますが、それらを担う人材の職務内容や専門的スキルは多様です。一方で、その多様性が制度的に正当に評価されず、「補助的な業務」と見なされる傾向も根強く残っています。こうした状況に対し、教育担当職員の職務定義やキャリア展望の明確化が強く求められています（Zbuchea, 2013）。
国際的な調査によれば、多くの博物館で教育部門の人材マネジメントは後回しにされる傾向があり、非正規職員やボランティアに大きく依存している実態が明らかにされています。長期的な契約が得られず、業務継続性が損なわれる結果として、蓄積されたノウハウや来館者との関係性が断絶してしまうという課題も報告されています（Zbuchea, 2013）。これは人材の定着という観点からも看過できない問題です。
教育部門ではまた、評価指標が不明確なまま職務が遂行されることが多く、専門性や成果が可視化されにくいという構造的な問題も存在します。展示や収蔵の部門に比べ、教育活動の成果は来館者の満足度や学びの深さといった定性的な指標に依存するため、組織内での価値づけが不安定になりがちです。その結果、評価制度の枠外に置かれたまま、専門性が軽視される傾向が続いています。
このような状況を改善するためには、教育担当職員の職務を「補助的」ではなく「中核的」として再定義し、適切な報酬体系や研修機会を整備する必要があります。さらには、教育部門のマネージャーやリーダーが現場でどのように人材を育て、チームを形成しているかといった実践的知見も制度設計に反映させることが求められます。教育活動を担う職員の多くは対人スキルや即興性に長けた実践者であり、そのような人材がキャリアを築き、専門性を深められる仕組みづくりは、博物館全体の発展に直結します。
さらに、教育部門ではボランティアとの協働も重要なテーマです。限られた人員体制のなかで、ボランティアを活かすマネジメント能力はますます重視されています。しかし、ボランティアとの関係性も制度化されていないことが多く、マネージャーが個人的な努力で関係を維持している状況が続いています。こうした非制度的な負担を軽減するためにも、教育部門における人事戦略の再構築が求められています。
このように、教育部門は来館者との接点という観点からも、組織の将来を担う人材育成という観点からも、戦略的に人事マネジメントを考えるべき部門の一つです。次節では、組織の未来像と人事の交差点として、ダイバーシティや学びの文化といった視点から、持続可能な人材マネジメントの方向性を探っていきます。
人材マネジメントのこれから ― 包摂・多様性・学びの場としての博物館
これまで見てきたように、博物館の人事マネジメントは、採用・育成・評価・定着といった基本的機能の整備にとどまらず、組織文化、制度、リーダーシップ、部門特性など、複数の要素が複雑に絡み合う領域です。こうした構造的課題を乗り越えていくためには、個別の改善策の積み上げに加えて、博物館を「人が働き、成長し、関わる場」として再定義する必要があります。人材マネジメントの未来像は、単なる制度改革ではなく、組織全体のあり方を問う営みといえるでしょう。
今日、博物館は「多様性を包摂する社会の一部」としての役割を果たすことが求められています。ジェンダー、障害、世代、文化的背景などにおいて多様な来館者を受け入れる組織である以上、内部の人材構成においても多様性への配慮が欠かせません。包摂的な職場づくりは、単に差別のない環境を整えるだけでなく、組織が自ら学び、成長する文化を持つことによって実現されます。
人材マネジメントの実践においては、個人の違いや背景を尊重し、それを組織の強みへと転換する視点が重要です。制度としては、柔軟な勤務形態、障害者雇用の促進、育児・介護との両立支援、職員向けの研修機会などが挙げられますが、こうした仕組みが実効性を持つためには、組織文化としての「学び続ける姿勢」が必要不可欠です。職員が互いに学び合い、失敗を許容し、多様な視点を歓迎する環境が整えば、人材は制度の枠を超えて自然に育っていきます（Tanga, 2021）。
また、博物館は来館者にとっての「学びの場」であると同時に、働く職員にとっても「学びの場」であるべきです。これは、キャリア開発や専門性の向上といった狭義の研修制度にとどまらず、日々の業務を通じて新しい視点や他者の価値観に触れ、自身の経験を更新していくようなプロセスを含みます。そのためには、個々の職員に成長の機会と裁量を与えるリーダーシップが不可欠です。信頼を基盤としたマネジメントが、組織に学びと変化を呼び込むのです（Dragouni & McCarthy, 2021）。
さらに、組織としての持続可能性を高めるうえで、人材マネジメントは単なる「管理業務」ではなく、「戦略」として位置づけられるべきです。財政や展示と並ぶ重要な経営資源として「人材」を捉え、経営レベルでその活用方針を明確にする必要があります。人材配置、登用、評価といった実務レベルの取り組みが、経営のミッションやビジョンと整合しているとき、博物館は組織として一貫性を持ち、外部からの信頼も高まります（Šveb Dragija, 2024）。
これからの博物館は、人を管理するのではなく、人とともに未来を築く場であるべきです。包摂と多様性を前提とした人事マネジメントは、博物館の公共性と社会的責任を内側から支える基盤であり、同時に職員一人ひとりの可能性を開く鍵でもあります。制度、文化、組織、そして個人が交差する場所としての博物館は、今まさに「人」を中心に据えた経営のあり方を問い直すべき時を迎えているのです。
参考文献
Abraham, A., Griffin, T., & Crawford, J. (1999). Organisation change and management decision in museums: An Australian perspective. Museum Management and Curatorship, 18(4), 355–369.
Dragouni, M., & McCarthy, D. (2021). Museums as supportive workplaces: An empirical enquiry in the UK museum workforce. Museum Management and Curatorship, 36(3), 247–264.
Jung, Y. (2016). Micro examination of museum workplace culture: How institutional changes influence the culture of a real-world art museum. Museum Management and Curatorship, 31(2), 159–177.
Paulus, O. (2003). Measuring museum performance: A study of museums in France and the United States. International Journal of Arts Management, 6(1), 50–63.
Šveb Dragija, M. (2024). Human resources management in museums: Systematic review of challenges and solutions. Ekonomski Pregled, 75(6), 460–476.
Tanga, M. (2021). Let’s imagine a new museum staff structure. Journal of Conservation and Museum Studies, 19(1), 1–16.
Zan, L., Bonini Baraldi, S., & Santagati, M. E. (2018). Missing HRM: The original sin of museum reforms in Italy. Museum Management and Curatorship, 33(6), 530–545.
Zbuchea, A. (2013). Human resources management in the education departments of museums: A worldwide survey. Management & Marketing, 8(3), 479–510.
