はじめに：なぜ博物館の予算が重要なのか
博物館における「予算」という言葉から、多くの人がまず思い浮かべるのは、支出の帳簿や会計処理といった、数値管理の側面かもしれません。たしかに、財務管理は組織運営に不可欠な要素です。しかし、博物館のような非営利かつ公共的な文化機関にとって、予算は単なる数字の管理ではなく、社会的な役割を果たすための戦略的なツールとしての意味を持っています。すなわち、予算は「ミッションを実現するための設計図」であり、限られた資源を最大限に活かすための意思決定そのものでもあるのです（Půček et al., 2021）。
近年、博物館を取り巻く財政環境は大きく変化しています。来館者数の変動や施設の老朽化、公的助成金の削減といった課題が重なり、安定した予算確保がますます難しくなっています。このような状況の中で、博物館は自らの目的を見失わずに事業を継続していくために、財務面での戦略性と柔軟性の両立が求められています。予算をいかにして策定し、実行し、評価するかという一連のプロセスが、館の持続可能性を左右する時代に入っているといえるでしょう（Lord & Lord, 2009）。
博物館の予算にはもうひとつ重要な側面があります。それは、「説明責任」と「透明性」を担保するための基盤であるという点です。とくに税金や補助金、寄付金など、外部の資金を用いて活動を行っている博物館にとって、財務情報を正確に記録・報告し、関係者に対して適切に説明できる体制は不可欠です。しかし実際には、博物館によって財務報告の質や内容にはばらつきがあり、十分な説明責任を果たしていない場合も見受けられます（Christensen & Mohr, 2003）。だからこそ、予算の策定と管理を単なる事務的手続きとして捉えるのではなく、ガバナンスや信頼性を支える中核的な活動として位置づける必要があるのです。
本記事では、このような観点に立ち、博物館における予算策定の全体像を「計画」「承認」「実行」「評価」という四つの段階に分けて解説していきます。各段階で求められる視点や工夫、さらには近年注目されている新たな予算手法についても紹介しながら、戦略的な財務管理がいかにして博物館経営を支えるのかを丁寧に読み解いていきたいと思います。
予算策定の基本サイクル：4つの段階を理解する
1. 計画（Planning）
博物館の予算編成において、最初の段階である「計画」は、単なる経費の見積もり作業ではありません。ここで組み立てられる予算案は、館のミッションや中長期的なビジョンに基づき、各部門の事業計画と連動しながら、戦略的な資源配分を行うための出発点となります。すなわち、予算とは単なる金額の一覧ではなく、博物館がどのような価値を社会に提供しようとしているのかを可視化するための設計図に他なりません（Lord & Lord, 2009）。
この段階では、まず各部門が翌年度に予定している活動や事業の内容を整理し、それに必要となる経費を積み上げていきます。その際、過去の支出実績や物価の変動、外部からの助成金の見通しなどを加味しながら、実現可能かつ効果的な予算構成を目指します。また、すべての部門の希望をそのまま反映するのではなく、館全体としての優先順位を調整する必要があります。ここで重要になるのが、トップダウンとボトムアップの両方の視点です。現場からの提案を尊重しつつ、組織全体の方向性と整合させるバランスが求められます（Půček et al., 2021）。
近年では、こうした予算計画において新たな編成方式の導入が注目されています。とくに成果主義型予算（Performance-Based Budgeting）は、各事業の支出がどのような成果を生むのかという視点から構成されるもので、従来のインクリメンタル方式（前年予算に一定額を加減する方式）に比べ、より明確な目標志向と説明責任を伴う特徴があります。たとえば、ある展示プロジェクトにおいて「来館者数の増加」や「学校団体の利用拡大」といった成果目標を設定し、それに対して必要な経費を逆算して予算化する、といった形が典型です。
また、プログラム別予算（Planning-Programming-Budgeting System：PPBS）は、活動内容を目的別に整理し、それぞれのプログラム単位で予算を編成する方法です。この方式では、展示、教育、保存などの主要業務がそれぞれ独立した「予算単位」として扱われ、戦略的重点化がしやすくなる利点があります。一方で、これらの方式は導入の手間や部門間調整の煩雑さといった課題もあり、既存の漸進型予算と併用しながら段階的に取り入れる博物館も少なくありません（Půček et al., 2021）。
予算の計画段階には、財務的な整合性を確保するだけでなく、組織内の合意形成や意識共有といった側面もあります。部門を越えて対話を行い、全体として何を優先すべきかを考える過程は、館のガバナンスを強化し、リスクマネジメントを機能させる上でも重要です。そして何より、この段階で「何を、どのように評価するか」を見据えておくことで、後の実行・評価フェーズにおける透明性と戦略性が高まります。計画段階こそが、予算の成否を分ける鍵となるのです。
2. 承認（Approval）
予算は計画段階で作成された時点では、まだ「案」にすぎません。組織としてその予算に公式な効力を持たせるには、承認というプロセスを経る必要があります。この承認段階は、単なる手続きではなく、博物館の意思決定においてきわめて重要な役割を果たします。とくに公的資金や補助金を用いる博物館では、承認を通じて予算の妥当性が外部にも説明可能な形で確認されなければなりません。承認を経て初めて、予算は正式な「組織の意思」となり、実行段階へと進むことができるのです（Půček et al., 2021）。
博物館の予算承認プロセスは、その規模や運営形態によって多様です。たとえば、地域の小規模な博物館では、館長や運営責任者が予算案を作成し、それを所管する自治体へ提出するという比較的簡素なプロセスを採用している場合があります。一方で、国立の機関や大規模な公立博物館、独立行政法人などでは、組織の構造やガバナンス体制に応じて、より段階的で多層的な承認手続きを設けていることが一般的です。たとえば、①各部門長が部門ごとの予算案に合意し、②財務や総務の管理部門で館全体の調整が行われ、③館長による統括と承認、④必要に応じて理事会や監査委員会による審議を経て、⑤最終的に外部の行政機関や文化財団などに承認を求める、といった流れが一例として挙げられます。ただし、これらのステップは各館の組織形態や制度、設置主体によって異なり、画一的なものではありません。重要なのは、それぞれの館の特性に応じて、適切なガバナンスと説明責任が確保される仕組みが機能しているかという点にあります（Lord & Lord, 2009）。
承認の場では、前年の実績報告や中間決算の情報もあわせて提示されることが一般的です。そのため、財務報告の質や整合性が問われることになります。しかし、博物館によっては報告様式に統一性がなく、必要な情報が不足していたり、読み手にとってわかりにくい内容になっていたりするケースも見られます。こうした非標準的な報告は、理事会や助成機関に対して十分な説明責任を果たすうえで大きな障害となりかねません。とくに寄付や外部資金の受け入れにおいては、透明性のある財務体制が支援者の信頼を左右します（Christensen & Mohr, 2003）。
予算承認は、単に「上からの判子をもらう」ための形式的なステップではありません。この段階は、むしろ館全体として予算案を再評価し、各部門間の優先順位を見直す重要な機会でもあります。理事会や監督機関との対話を通じて、事業の内容や予算配分の妥当性が検討され、必要に応じて修正が加えられます。また、財務担当者や館長がこのプロセスを単なる管理的役割と捉えるのではなく、戦略的な視点から関わることで、組織のビジョンと資源活用をつなげる「推進者」としての役割を果たすことができます（Půček et al., 2021）。
このように、承認というプロセスは単なる手続きを超えて、組織の信頼性やガバナンスを支える基盤となるものです。透明で意義のある承認の仕組みを整えることは、博物館の持続可能な運営において不可欠な要素といえるでしょう。
3. 実行（Implementation）
予算が計画され、承認された後、いよいよその内容が現実の業務に落とし込まれていく段階が「実行（Implementation）」です。このフェーズでは、博物館が日々の運営やプロジェクトを通じて、どれだけ計画通りに、あるいは計画以上に成果を上げられるかが問われます。理想的な予算であっても、実行が伴わなければ成果にはつながりません。したがって、この段階は単なる支出作業ではなく、予算を「動かす」ための戦略的マネジメントの中心でもあるのです（Lord & Lord, 2009）。
予算を実行に移すには、いくつかの実務的なマネジメントが不可欠です。まずは、支出の記録や請求書の処理、業者との契約管理、物品の調達といった財務事務が正確に行われる必要があります。また、月単位あるいは四半期単位での実績の確認と、各部門ごとの進捗報告が求められます。特に展示の急な変更や修繕対応など、当初の計画には含まれていなかった支出が発生することも少なくありません。そのため、柔軟に対応できる体制と判断基準を持つことが、現場運営を支えるうえで重要になります。こうした管理業務は、現場レベルでの細やかな実行と、管理職による全体調整の二重構造によって支えられています。
実行段階では、予算の「柔軟性」と「制約」のバランスが問われます。予算をあまりに固定的に捉えてしまうと、現場での工夫や緊急対応ができなくなり、組織としての対応力が低下します。そのため、多くの博物館では「予備費」や「弾力的運用枠」をあらかじめ設定し、想定外の支出に備える工夫をしています。さらに、中途修正を行うためのルールや手続きを整備し、必要なときには簡素な手続きで予算の再配分が可能となるような仕組みを持つことも望まれます（Půček et al., 2021）。
一方で、予算の執行において注意が必要なのが「ラチェット効果」と呼ばれる現象です。これは、ある年度に予算を使い切らなかった場合、次年度の予算が削減される傾向が強まることで、現場が予算を控えめに使いがちになるという構造的問題です。このような傾向が続くと、実際に必要な支出まで抑制され、結果として事業の質が損なわれるだけでなく、来年度以降の予算規模も不当に小さくなるという悪循環を招きかねません（Sandalgaard & Bukh, 2021）。このような事態を防ぐには、支出に見合った成果を明確に記録し、意義ある使途として説明できることが重要です。
さらに、予算の執行は内部的な管理にとどまらず、外部に対する説明責任とも直結しています。日々の運用記録が整備されていれば、監査対応だけでなく、支援者や行政機関、地域住民に対しても透明性ある説明が可能になります。不正や不適切な支出を未然に防ぐためには、内部統制の強化と職員研修の実施も欠かせません。そして何より、執行中に発生した問題や課題は、次年度の予算計画にフィードバックすべき貴重な情報源となります。つまり、実行段階は単なる中間過程ではなく、「学び」の源でもあるのです（Lord & Lord, 2009）。
4. 評価（Evaluation）
予算の執行が終わった後に行われる「評価（Evaluation）」は、単に結果を振り返るための最終段階ではありません。それは、次年度の予算計画に向けて組織が学びを得るための重要な出発点でもあります。計画・承認・実行と続いてきたサイクルの最後に評価が置かれることにより、博物館全体としての目標達成度を客観的に見直し、改善に向けた気づきを得ることが可能になります。評価とは、数字の整合性を確認するだけでなく、どのような価値が生まれ、どのような課題が残されたのかを共有するための行為でもあります（Půček et al., 2021）。
評価の方法はさまざまですが、財務的な観点からは、予算の執行率や部門ごとの使用実績、全体の収支バランスなどが基本的な指標となります。これに加えて、展示活動や教育プログラムの成果、来館者数の推移といった非財務的なアウトカムも重要な対象となります。特に公共的役割を担う博物館では、定量的な「数字」だけでなく、活動の意義や社会的インパクトを読み解く定性的な視点も不可欠です。評価にあたっては、当初の計画と実績の乖離を分析し、どの部分にズレがあったのか、なぜそうなったのかを検証することが求められます。また、これらの評価結果は、理事会や行政、支援者などの関係者に対して報告され、組織の説明責任を果たす手段にもなります（Christensen & Mohr, 2003）。
評価結果は、翌年度の予算に反映されることで、ようやく実効性を持ちます。たとえば、成果が高かった部門にはより多くの資源が配分され、逆に非効率的だった活動は見直しの対象となるかもしれません。ただし、評価が単なる成績付けや制裁の道具として用いられると、職員が挑戦を避けるようになったり、柔軟な発想が抑制されたりするリスクもあります。そのため、評価は報告書として一方向に提出するだけでなく、関係者との対話の中で「どのように意味づけるか」を共有するプロセスとして機能させることが望ましいとされています（Lord & Lord, 2009）。
さらに近年では、博物館の評価において「公共的使命」に即した基準が重視されるようになっています。来館者数や収益といった数字だけでは、その活動の社会的価値を十分に測ることはできません。文化的包摂、地域との関係構築、多様な参加機会の創出といった観点から、より幅広い成果指標が必要とされています。そのためには、アンケート調査やヒアリングなどを通じて得られる定性データを活用し、実際の来館者の声や体験を反映した評価を行うことが求められます。こうした多元的な評価が可能となるためには、まず博物館自身が「何を大切にし、何をもって成功とするのか」という価値基準を明確にしておくことが前提となります（Půček et al., 2021）。
このように、評価とは単なる後追いではなく、博物館の方向性を見直し、組織の学習と成長を促す大切な機能を担っています。正確かつ意味のある評価を積み重ねていくことで、より持続可能で公共的な博物館経営へとつながっていくのです。
6. 現代的アプローチ：変わりゆく博物館予算のあり方
近年、博物館を取り巻く社会環境や経営課題の変化により、予算のあり方にも見直しが迫られています。これまでのように、前年を基準にした漸進的な増減を行うだけでは、時代の要請に応じた柔軟かつ戦略的な資源配分が難しくなってきました。とりわけ、限られた財源の中で公共的使命を果たしながら成果を示す必要がある博物館においては、予算が単なる数字の配列ではなく、組織の方向性を体現する道具として再構築されつつあります（Půček et al., 2021）。
これまで主流だった漸進型予算（Incremental Budgeting）は、安定性や手続きの簡便さといった利点がある一方で、過去の構造にとらわれがちであり、新たな事業への対応力に限界があります。たとえば、来館者層の変化やデジタル施策への転換など、急速に進行する外部環境の変化に対して、柔軟な資源配分が難しくなるという課題が指摘されています。そのため、博物館の戦略的目標に基づき、各活動の優先順位を見直しながら予算を再配分していく発想が求められるようになってきました。
こうした背景のもとで注目されているのが、成果主義型予算（Performance-Based Budgeting）です。この手法では、事業の目標や期待される成果をあらかじめ明示し、その達成度に応じて予算配分を決定します。たとえば、教育プログラムの拡充によって「小学校団体の受け入れ数を前年比20％増加させる」といった具体的な成果指標を掲げ、それに必要なリソースを逆算して配分します。このような仕組みは、予算とミッションの連動性を高め、説明責任を果たすうえでも有効とされています（Půček et al., 2021）。
また、プログラム予算（PPBS：Planning-Programming-Budgeting System）も、戦略的資源配分を支える手法の一つです。PPBSでは、博物館の活動を目的別に整理し、「展示」「教育」「保存」などのプログラム単位で予算を構成します。この方式は、活動ごとのコスト構造を明確にし、どの分野に重点を置くべきかを可視化することができる点で有効です。結果として、経営層や理事会がミッション実現に向けた戦略的判断を下しやすくなります（Půček et al., 2021）。
さらに近年では、参加型予算（Participatory Budgeting）というアプローチも一部で注目されています。これは、地域住民や来館者、職員などが予算編成に直接関与し、使途の優先順位を一緒に考えるという仕組みです。市民参加型ミュージアムや公立施設での試行事例があり、単なる財務管理の枠を超えて、関係性構築やガバナンス強化の手段として導入が進められつつあります。参加型予算はすべての館にすぐ適用できるものではありませんが、一部の資源配分や事業選定に限定することで、導入のハードルを下げることも可能です。
もちろん、これらの予算手法を実装するためには、制度設計や人材育成、評価基準の整備といった課題も伴います。特に小規模館にとっては、すべてを一度に導入することは現実的ではありません。しかし、部分的な試行や段階的な導入を通じて、より柔軟で戦略的な予算運営へと一歩踏み出すことは可能です。今後は、博物館ごとに異なるミッションや地域的背景を踏まえながら、それぞれに適した予算のあり方を模索していくことが求められます。
おわりに：戦略的予算管理がつくる未来
予算というと、多くの人がまず思い浮かべるのは「収入と支出を記録・管理するための帳簿」というイメージかもしれません。しかし、現代の博物館経営において予算は、単なる数字のやりとりではなく、組織の価値や戦略を具現化するツールとして再定義されつつあります。予算は「ミッションを数字で語る」手段であり、何に資源を投じ、何を優先するのかという選択を通じて、組織の方向性を社会に示すものなのです。
こうした予算の捉え方を実践していくうえで鍵となるのが、財務担当者だけでなく、現場の職員や管理職、さらには理事会や関係者全体が、予算に関わるという文化です。展示や教育プログラムの立案段階から、予算のことを視野に入れて考える。それは決して「制限」としてではなく、ミッション実現のために「何をどう選ぶか」という前向きな戦略判断に他なりません。部門間での対話や、計画段階からの協働が促進されることで、予算は組織の連携を生み出す“共通言語”ともなります。
また、予算の運用は外部に対する説明責任とも密接に関わっています。公的資金や寄付金を扱う博物館にとって、予算の透明性と説明力は、信頼性の根幹をなす要素です。どのように使い、どのような成果があったのかを、数字に基づいて示すことは、来館者や支援者、行政機関との信頼関係を築くうえで不可欠です。予算は内部の管理資料であると同時に、外部に対する「成果報告書」でもあるのです。
このように、予算の戦略的管理とは、単に年度ごとの帳簿を整えることではありません。将来の変化を見越し、中長期的なビジョンと照らし合わせながら、柔軟で持続可能な財政運営を設計していくことです。不確実な時代においては、予算を「固定的な計画」ではなく、「変化に対応する仕組み」として捉える視点がより一層重要になっています。
予算とは、言い換えれば「組織の意思を表現する設計図」です。そして、その設計図を通じて、博物館のミッションと日々の活動を結びつけていくことが、現代の経営に求められている姿勢です。本記事で見てきたように、計画・承認・実行・評価という一連のプロセスを通じて、予算は静的な帳簿から、動的で戦略的な「経営の羅針盤」へと進化しつつあります。これからの博物館経営において、戦略的予算管理は、公共性・創造性・持続可能性を支える不可欠な基盤となっていくでしょう。
参考文献（References）
- Christensen, A. L., & Mohr, R. M. (2003). Not-for-profit annual reports: What do museum managers communicate? Financial Accountability & Management, 19(2), 139–158.
- Lord, G. D., & Lord, B. (2009). The manual of museum management (2nd ed.). AltaMira Press.
- Půček, M. J., Ochrana, F., & Plaček, M. (2021). Museum management: Opportunities and threats for successful museums. Springer.
- Sandalgaard, N., & Bukh, P. N. (2023). Budget ratcheting in museums. Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial Management, 35(5), 568–586.
