はじめに ― なぜ「博物館ネットワーク」が必要とされるのか
かつて博物館は、収集・保存・研究・展示・教育という基本的な機能を、ひとつの施設の中で完結させることを理想としてきました。地域に根ざした専門館、自治体が運営する総合博物館、あるいは大学付属館など、いずれも「独立した知の拠点」として位置づけられてきたのです。しかし、社会環境の変化が進むなかで、単館による完結型運営には限界が見え始めています。少子高齢化による来館者の減少、財政的な制約、人材の確保や育成の難しさ、災害リスクへの対応など、現代の博物館が直面する課題は一館の努力では解決しきれないものばかりです。そのため、館同士が連携し、知識や資料、人材を共有しながら社会に貢献していく「博物館ネットワーク」という考え方が、不可欠な経営戦略として求められるようになりました。
日本の博物館制度において、この「連携・協働」の理念を最も明確に示しているのが、博物館法第3条です。そこには、次のとおり明記されています。
博物館は、他の博物館、博物館と同一の目的を有する国の施設等と緊密に連絡し、協力し、刊行物及び情報の交換、博物館資料の相互貸借等を行うこと。
この条文は、博物館が自立的に活動するだけでなく、他館や関係機関と協働して文化的使命を果たすべき存在であることを示しています。つまり、ネットワーク化は法律上の努力目標ではなく、博物館の本質的な運営原理の一部として制度的に位置づけられているのです。
博物館の連携は、単に効率化のための仕組みではありません。むしろその意義は、複数の館が共通の目的をもって協働することで、社会的価値を高める点にあります。たとえば、資料の相互貸借や巡回展の開催は、文化資源を広く共有する行為であり、地域や世代を越えた文化参加の機会を生み出します。さらに、教育普及事業を複数館で共同実施すれば、より多様な学習プログラムを社会に提供することができます。このように、ネットワークは博物館活動の効率性を高めるだけでなく、文化の公共性を拡張する装置でもあるのです。現代の博物館経営においては、こうした「共有・協働・共創」の視点が、文化経営（cultural management）の核心をなしています。
また、博物館ネットワークは地域社会との関係構築にも大きな力を発揮します。博物館はもはや展示施設にとどまらず、教育機関やNPO、企業、行政など多様な主体と協働しながら、地域文化を支える社会的プラットフォームへと変化しています。たとえば、地域の学校と連携した教育プログラム、自治体との文化財保存協定、災害時の資料レスキューネットワークなどは、いずれも館同士・地域組織間の協働によって成り立っています。こうした横断的な連携は、地域文化の持続可能性を高め、博物館を「社会をつなぐ文化インフラ」へと発展させる基盤となっています。
さらに、国際的な潮流を見ても、博物館ネットワークはますます重要性を増しています。国際博物館会議（ICOM）は、世界中の博物館を結ぶ制度的ネットワークとして、倫理規範の策定や人材育成、文化財保護の国際協力を進めています。欧州ではNEMO（Network of European Museum Organisations）がEUの文化政策と連動し、各国の博物館行政を横断的に結びつけています。アジアと欧州をつなぐASEMUS（Asia–Europe Museum Network）なども、文化交流や共同展示を通じて地域間の連携を深めています。これらの事例は、ネットワークがもはや一国の制度にとどまらず、文化外交や国際ガバナンスの基盤として機能していることを示しています。
このように見てくると、「博物館ネットワーク」は単なる連絡体制ではなく、文化経営を支える不可欠な構造であることがわかります。単館では到達し得ない社会的課題に向き合い、地域と世界をつなぎ、文化の多様性を守りながら持続可能な運営を実現するための仕組み。それが、現代の博物館が求められるネットワークの姿です。本記事では、このネットワークを構成する概念的・制度的・実務的な側面を整理し、今後の博物館経営における可能性を具体的に検討していきます。
博物館ネットワークの基本概念と定義
博物館ネットワークという考え方は、単なる協働や連携の枠を超えて、博物館という制度そのものを支える構造的要素として位置づけられています。これまで博物館は、収集・保存・研究・展示・教育という基本機能を個々の館内で完結させることを前提としてきました。しかし、社会・経済・技術の変化が進む中で、博物館はもはや独立した「個の組織」ではなく、他館や地域、国際社会との関係性の中で機能する存在へと変化しています。その背景にあるのが、いわゆる「ネットワーク型社会」への移行です。つまり、博物館を個別の施設としてではなく、相互に連携し合う「関係性の集合」として捉える視点が、現代の博物館経営において不可欠となっているのです。
一般的に、ネットワークとは「相互に独立した主体が、情報・資源・知識を共有しながら協力関係を築く構造」を指します。組織論や経営学では、ネットワークは階層型組織や市場に代わる、柔軟で自律的な協働の形態として位置づけられています。この考え方を博物館に当てはめると、ネットワークとは複数の館が互いに専門知識・資料・人材を交換し合い、共通の目的を共有する仕組みを意味します。したがって、博物館ネットワークは、個々の館の活動を補完し、文化資源を社会の中で循環させる構造といえます。
博物館ネットワークを理論的に整理した文献の中でも、いくつかの研究がこの概念を多面的に定義しています。以下の表は、代表的な三つの学術的定義を比較したものです。
| 研究者・出版年 | 定義の焦点 | ネットワークの特徴 | 意義・目的 |
|---|---|---|---|
| Lord & Lord (2009) | 経営的ネットワーク | 博物館間の相互支援・共同経営による協働関係 | 相互利益（mutual benefit）をもたらす「協働的経営」の仕組み |
| Sandell & Janes (2007) | 社会的ネットワーク | 博物館を社会的関係のノードとして位置づける | 社会的価値創造（social value creation）を通じた公共的使命の拡張 |
| Půček et al. (2021) | 制度・社会統合型ネットワーク | 制度的枠組みと現場実践を結ぶ社会的インフラ | 制度・政策・実践を統合する文化経営の基盤 |
これらの研究はいずれも、博物館ネットワークを単なる「情報交換」や「協力関係」ではなく、制度・社会・経営を結びつける統合的枠組みとして捉えている点に共通しています。ある研究では、博物館のネットワークを「共通目的に基づく協働的な経営関係」とし、展示・教育・研究・マーケティングなどの領域で相互に補完し合う体制として説明しています（Lord & Lord, 2009）。この立場では、ネットワークは各館が資源を共有し、相互利益を生み出す経営的装置として捉えられています。
別の研究では、博物館を社会的ネットワークの一部として位置づけ、展示や教育、政策活動を通して社会と関係を築く存在として分析しています（Sandell & Janes, 2007）。この視点では、ネットワークは博物館同士を結ぶものではなく、むしろ社会との共創を促進する構造として理解されます。博物館は、知識や文化を媒介する「ノード」として社会的なつながりを形成し、その連関が新たな公共的価値を生み出す基盤となると考えられています。
さらに、博物館経営を制度的・社会的両面から分析した研究では、ネットワークを「制度・政策・法体系と現場の運営・教育・地域活動を結びつける社会的インフラ」として位置づけています（Půček et al., 2021）。この視点によれば、博物館ネットワークは、法制度や行政的枠組みと、現場実践の間を媒介する統合的な仕組みであり、文化経営における持続可能性を支える基盤とされています。
このような議論を踏まえると、博物館ネットワークは次の三層構造として整理できます。
| 層区分 | 内容 | 主な機能 | 代表的主体・事例 |
|---|---|---|---|
| 制度的ネットワーク | 法制度・政策・倫理規範を基盤とする協力関係 | ガバナンス、基準設定、倫理の共有 | ICOM、日本博物館協会、全国美術館会議 |
| 実務的ネットワーク | 展示・教育・研究・保存における協働 | 資源共有、共同企画、専門人材育成 | 巡回展、学芸員ネットワーク、地域連携事業 |
| 社会的ネットワーク | 市民・地域・デジタル空間で形成される協働 | 社会的包摂、共創、文化の継承 | 友の会、ボランティア、オンライン共同制作 |
制度的ネットワークがガバナンスと信頼を支え、実務的ネットワークが成果を生み、社会的ネットワークが文化の共有と継承を担う。これら三層は独立して存在するのではなく、相互に作用しながら博物館経営の全体を支える構造的基盤となっています。
以上を踏まえると、博物館ネットワークとは次のように定義できます。
「博物館が相互の専門知識・資料・人材・制度を共有し、協働によって社会的使命を拡張するための持続的かつ構造的な関係性」である。
この定義は、博物館が単独で存在するのではなく、制度・実務・社会を横断する多層的な関係の中で機能することを前提としています。今後の節では、この定義を基盤として、具体的なネットワークの形成過程や、地域・国際レベルでの制度的枠組みを検討し、博物館経営におけるネットワークの実際的意義をさらに明らかにしていきます。
制度的ネットワーク ― 枠組みと政策のレベル
博物館を取り巻く制度的環境は、法制度・政策・倫理・国際規範が複雑に絡み合う多層構造の上に成り立っています。その中核をなすのが「制度的ネットワーク」と呼ばれる仕組みです。これは、博物館が単館での運営にとどまらず、法的・政策的な枠組みを通して相互に連携し、社会的信頼を確保するための制度的インフラを意味します。制度的ネットワークは、国際的な規範と国内の法制度、そして倫理・標準化・ガバナンスといった実務的側面をつなぐ構造的基盤として、現代の博物館経営において欠かすことのできない要素となっています（Lord & Lord, 2009）。
国際的ネットワークの形成 ― ICOM（International Council of Museums）の役割と機能
制度的ネットワークの国際的な中核を担うのが、1946年に設立された国際博物館会議（International Council of Museums, ICOM）です。ICOMはユネスコの諮問機関として位置づけられ、世界138か国以上で約4万人の会員を有する、博物館分野最大の国際組織です。その目的は、世界各国の博物館と専門家の連携を促進し、文化遺産の保護、学芸員の倫理的行動の指針、人材育成、国際協力を推進することにあります（Sandell & Janes, 2007）。
ICOMの活動は、世界大会の開催、専門委員会による研究交流、災害時文化財保護のための「ブルーシールド（Blue Shield）」連携、そして世界共通の「博物館の定義（Museum Definition）」の策定・改訂など、多岐にわたります。特に近年では、気候変動や社会的包摂（social inclusion）、持続可能な開発目標（SDGs）といったテーマを中心に据え、博物館の社会的役割を国際的に再定義する動きが進められています（Půček et al., 2021）。
ICOMの理念を支える重要な柱が、「博物館倫理規範（ICOM Code of Ethics）」です。1986年に初版が制定され、2004年に大幅改訂が行われたこの文書は、収集・展示・研究・教育・除却・返還など、博物館活動全体に関する倫理基準を提示しています。この倫理規範は世界各国の法制度に大きな影響を与え、日本の博物館行政やガイドラインにも参照されています。倫理規範は単なる行動指針ではなく、制度的信頼の根拠として、各国の博物館ネットワークが遵守すべき共通基盤を形成しているのです（Lord & Lord, 2009）。
国内制度的ネットワーク ― 日本博物館協会・全国美術館会議など
日本においては、この国際的理念を国内制度へと転換する役割を果たしているのが、文化庁を中心とする制度的ネットワークです。中核的存在である日本博物館協会は、全国の博物館・美術館・資料館を会員とし、刊行物の発行、調査研究、学芸員研修、倫理規範の普及などを行っています。加えて、ICOM日本委員会との協働を通して、国際的基準の国内適用を進めています。
また、全国美術館会議（JAPAN ART MUSEUM ASSOCIATION）は、展示・保存・教育普及などに関する標準化や危機管理体制の共有を通して、国内の制度的整合性を高めています。これらの機関は、国際的規範と国内実務を媒介する“中間層”として、制度的ネットワークの運用面を支えているといえます（Půček et al., 2021）。
博物館法第3条と「相互の連絡・協力」の法的意義
この制度的連携を法的に支えているのが、博物館法第3条第1項第八号です。同条文は、「博物館は、他の博物館、博物館と同一の目的を有する国の施設等と緊密に連絡し、協力し、刊行物及び情報の交換、博物館資料の相互貸借等を行うこと」と定めています。この規定は、博物館が独立した単位としてのみではなく、制度的協力体制の中で機能すべきことを示す法的根拠です。
特に「相互の連絡・協力」は、努力義務的性格を持ちながらも、制度的信頼と社会的責務を形成する基礎として機能しており、現代のネットワーク型運営の法的正当性を与えています。登録博物館制度や文化庁の補助制度も、この条文を基礎として整備されており、博物館政策の体系を支える法的枠組みを構築しています。
制度的ネットワークがもつ倫理・標準化・ガバナンス機能
こうした制度的ネットワークは、倫理・標準化・ガバナンスの三つの側面から博物館経営を支えています。まず、倫理の側面では、ICOMの倫理規範を参照しながら、収蔵・展示・寄贈・返還・除却などに関する国内基準が形成され、行動の透明性を高めています。
次に、標準化の側面では、展示環境や保存技術、教育プログラム、評価手法の共通化が進み、博物館サービスの質を保証する仕組みが整備されています。そしてガバナンスの側面では、情報公開、監査、リスクマネジメントを通して、博物館の説明責任と信頼性を制度的に担保する仕組みが確立されています。これらの要素はISOやICOM基準とも連動し、文化経営の透明性と持続可能性を高める重要な基盤となっています（Sandell & Janes, 2007）。
まとめ
以上のように、制度的ネットワークは、国際的規範（ICOM）・国内法制度（博物館法）・倫理的ガバナンス（標準化と説明責任）の三位一体によって成り立っています。この枠組みがあるからこそ、博物館は単なる文化施設ではなく、社会的信頼に基づいた公共的組織としての正統性を維持できるのです。制度的ネットワークは、現代の博物館経営を支える“見えない制度的骨格”であり、博物館が国際社会と地域社会の双方において持続的に機能するための基盤として位置づけられます（Půček et al., 2021）。
実務的ネットワーク ― 展示・教育・運営の協働モデル
制度的ネットワークが法制度や倫理規範を通じて博物館の枠組みを支える一方で、現場の実践を動かしているのは、学芸員や教育担当者、研究者、広報担当者による日常的な「実務的ネットワーク」です。これは、制度的なガイドラインや政策を背景としながらも、展示・教育・研究・運営の各領域で協働を通じて文化的成果を生み出す仕組みを指します。実務的ネットワークは、知識や資料、専門技術を共有し、社会的・教育的な目的を実現する実践的連携の場として、現代の博物館経営においてますます重要性を増しています（Sandell & Janes, 2007）。
実務的ネットワークの特徴 ― 展示・教育・研究・広報の協働構造
実務的ネットワークとは、博物館の機能領域を横断し、共通のテーマや目的のもとで形成される協働的な仕組みです。その特徴は「目的の共有」「資源の共有」「成果の共有」の三要素にあり、単独の館では得られない学術的・社会的効果を生み出します。展示においては、複数の博物館が共同でテーマを設定し、資料の選定・解釈・展示構成を分担することがあります。教育普及の分野では、学芸員と教育担当が協力してワークショップやデジタル教材を開発し、学校や地域社会とつながる学習機会を創出しています。また研究領域でも、共同調査や出版、データベース構築など、専門性を越えた協働が広がっています。近年では、オンライン会議やクラウド管理による遠隔協働が一般化し、地理的制約を超えたネットワーク型運営が現実のものとなっています（Půček et al., 2021）。
巡回展・共同展示・教育プログラム連携の具体的展開
実務的ネットワークの典型が「巡回展（Travelling Exhibition）」です。一つの展示企画を複数館が分担開催することで、展示資源・費用・広報活動を共同管理し、効率的かつ広域的な文化普及を実現しています。これにより、地域差のある文化資源へのアクセス格差が縮小し、文化の分配的公平性を高める役割も果たしています。共同展示（Joint Exhibition）では、複数の館が共通テーマを設定し、研究成果を共有しながら展示内容を共同設計するケースが増えています。さらに教育分野では、博物館・大学・教育委員会などが連携して共通教材を開発し、学芸員が教育現場に出向くアウトリーチ活動も盛んになっています。日本では文化庁による「地域文化資源活用プロジェクト」や「国立博物館間連携事業」が制度的に支援され、実務的ネットワークの全国的展開を後押ししています（Lord & Lord, 2009）。
ルーヴル・アブダビ ― 制度的＋経営的ネットワークの融合モデル
ルーヴル・アブダビ（Louvre Abu Dhabi）は、フランス政府とアラブ首長国連邦（UAE）との文化協定に基づき、2007年に正式合意、2017年に開館した国際的ネットワーク型ミュージアムです。パリのルーヴル美術館を中核とするこのプロジェクトは、制度的連携と経営的協働を融合させた文化外交モデルであり、国家間レベルで博物館の知識・人材・ブランドを共有する仕組みを実現しました（Lord & Lord, 2009）。
制度的側面では、フランス文化省とルーヴルを中心に、UAE文化観光庁との協定が結ばれ、次の四要素が制度的かつ経営的に統合されています。 ① ルーヴル名称・ブランドの使用権（30年間） ② 収蔵作品の長期貸与契約（15年間） ③ フランス側専門家による学芸・展示設計支援 ④ 教育・保存・研究における技術移転 これらは、展示交流にとどまらず、学芸員養成・教育カリキュラム・保存技術・経営ノウハウまでを包括する協働体制を形成しています。
ルーヴル・アブダビは、文化協定としての信頼性と経営的持続性を両立させた「文化協定モデル」として評価されています。一方で、文化ブランドを経済資源として活用することへの倫理的議論も存在し、「文化の商業化」や「文化的独立性の希薄化」への懸念も指摘されています。それでも、この事例は、制度的ネットワーク（政策・法）と実務的ネットワーク（展示・教育）の接点を示す重要なケースであり、国際的博物館協働の新しい方向性を示唆しています（Půček et al., 2021）。
グッゲンハイム・ビルバオ ― ブランドネットワークと文化経営モデル
グッゲンハイム財団が展開する国際的ネットワークの中でも、グッゲンハイム・ビルバオ（Museo Guggenheim Bilbao, 1997）は、地域再生と文化経営を両立させた代表的事例として知られています。ニューヨーク本館を中核とする学芸交流・展示貸与ネットワークのもとで、スペイン・バスク自治政府が運営主体となり、「ブランド共有」と「地域経済振興」を組み合わせた文化経営モデルを確立しました（Sandell & Janes, 2007）。
この協働関係では、グッゲンハイム財団が展示コンセプトや作品群の貸与を提供し、自治政府が建設費・運営費を負担する相互依存的構造が採用されました。建築はフランク・ゲーリーによる革新的デザインで、都市の象徴的アイコンとして世界的な注目を集めました。その結果、「ビルバオ・エフェクト」と呼ばれる都市再生現象が生まれ、文化投資が観光・雇用・国際的ブランド価値の上昇を促進しました（Lord & Lord, 2009）。
この事例は、博物館ネットワークが展示協働を超え、地域社会や経済構造にまで影響を及ぼす可能性を示しています。制度的な支援と実務的な創造性が融合することで、博物館は文化経営の「社会変容装置」として機能しうることを示した点で、本節における重要な対照事例といえます（Půček et al., 2021）。
国際的ネットワーク事例の比較
| 項目 | ルーヴル・アブダビ | グッゲンハイム・ビルバオ |
|---|---|---|
| 設立年 | 2017年（協定2007年） | 1997年開館 |
| 主要主体 | フランス政府・ルーヴル美術館・UAE文化観光庁 | グッゲンハイム財団・バスク自治政府 |
| 協働の性格 | 制度的・文化外交的協定 | 経営的・ブランド連携協定 |
| 協働内容 | 名称・作品貸与・学芸支援・教育技術移転 | 展示貸与・学芸交流・経営支援・都市再生 |
| 成果 | 文化外交の象徴／制度と経営の融合 | 地域再生／文化経営モデルの成功 |
| 課題 | 文化商業化・文化的独立性の懸念 | ブランド依存・経済偏重のリスク |
協働の成果と課題 ― 資金・倫理・地域性の視点から
実務的ネットワークは、協働を通じて経営効率や社会的波及効果を高める一方で、いくつかの課題も抱えています。第一に「資金格差の問題」です。財政規模や人員体制の異なる館が連携する際、経費負担の不均衡が持続性を阻害する要因となることがあります。第二に「倫理的配慮の不足」です。ブランド利用、作品貸与、著作権、文化財返還に関する透明性と説明責任が求められています。第三に「地域性の尊重」です。国際的なネットワークであっても、地域社会の文化的主体性を損なわないことが不可欠です。これらの課題を克服するためには、制度的ネットワークとの連動と、協働を支えるガバナンス体制の強化が必要です（Sandell & Janes, 2007）。
まとめ
実務的ネットワークは、制度的枠組みを現場の実践に落とし込み、展示・教育・運営を横断する協働の場を形成しています。ルーヴル・アブダビとグッゲンハイム・ビルバオの事例は、制度と経営、文化と社会を結びつける「協働による文化経営モデル」として、現代の博物館における持続可能なネットワーク形成の方向性を示しています（Půček et al., 2021）。
社会的ネットワーク ― 市民参加とデジタル連携の広がり
制度的ネットワークが法や政策の枠組みを整え、実務的ネットワークが館同士の協働を支える中で、近年注目されているのが「社会的ネットワーク」です。これは、博物館が社会や地域、市民とどのようにつながり、共に文化的価値を創り出すかを問う概念であり、デジタル技術の発展によってその形が大きく変化しています。博物館はもはや「展示を提供する場所」ではなく、「社会的関係を媒介する場」へと変わりつつあります（Sandell & Janes, 2007）。
社会的ネットワークの定義 ― 博物館と社会をつなぐ関係構造
社会的ネットワークとは、博物館と市民・地域・社会を結ぶ関係の総体を指します。これは、展示や教育を通じた一方向的な情報伝達ではなく、市民や地域が主体的に関わりながら文化を共有・共創していく相互的な関係性です。博物館を社会的コミュニティの中核に位置づけ、地域住民・教育機関・行政・企業・NPOなど多様な主体が参加することで、文化的資源の活用と共有が促進されます。このネットワークは、制度的枠組みの外側に形成される自発的な連携であり、博物館が「社会的包摂」や「文化的共創」を実現する基盤となります（Sandell & Janes, 2007）。
市民主体の協働 ― ボランティア・友の会・NPOの役割
博物館における社会的ネットワークを支える最も重要な要素が、市民による主体的な参加です。ボランティアは展示案内や教育補助にとどまらず、来館者との対話、資料整理、地域イベント運営など、多様な形で博物館運営に関与しています。また、友の会制度は、寄付や会費による支援を超えて、展示や講座の共同企画などを通じて文化を共に創る仕組みへと発展しています。さらに、地域のNPOや市民団体との協働は、教育や福祉、まちづくりの分野にまで広がり、博物館の社会的影響力を拡大しています。このような市民参加型の連携は、文化的民主主義を体現するものであり、博物館経営における公共性の根拠を強化しています（Půček et al., 2021）。
デジタルネットワークの展開 ― Museum 2.0の時代
デジタル技術の発展は、博物館と社会との関係性を根本的に変えました。インターネットを通じた情報発信に加え、来館者が展示や研究に直接参加できる仕組みが生まれています。「Museum 2.0」という概念は、博物館を双方向的な参加の場と捉え、来館者がコンテンツを共に作り出す主体であることを示します。SNSやオンライン展示、ライブ配信、デジタルワークショップなどを通じて、博物館は市民と継続的に関係を築き、リアルな来館体験を補完しています。また、こうしたデジタル連携は、物理的な距離や障害を超えて、誰もが文化にアクセスできる包摂的な環境をつくり出しています（Simon, 2010）。
オンライン共同制作の事例 ― Smithsonian Transcription Center
社会的ネットワークの新しい形として注目されるのが、オンライン共同制作です。アメリカのスミソニアン協会が運営する「Smithsonian Transcription Center」は、市民が自宅から資料の文字起こしや翻訳に参加できるプラットフォームです。ここでは、専門家と一般市民が協働して膨大な歴史資料をデジタル化し、研究と教育に活用できる形で公開しています。市民は「研究の担い手」として知識創造のプロセスに関わり、博物館はその協働を通じて社会的信頼を獲得しています。このモデルは、オンライン上で形成される新しい公共性のあり方を提示し、社会的ネットワークの拡張を象徴する事例といえます（Smithsonian, 2023）。
地域文化資源の共有と文化エコシステムへの展開
博物館の社会的ネットワークは、地域文化資源の共有を通じて「文化エコシステム（cultural ecosystem）」へと進化しています。これは、地域の文化施設、学校、行政、企業、市民などが相互に支え合いながら文化の循環を生み出す仕組みです。博物館はその中核的存在として、地域の記憶や創造をつなぐハブの役割を果たしています。文化エコシステムの形成は、博物館を単なる文化保存機関から、地域社会の課題解決や持続可能な発展を支える「共創型公共圏」へと転換させる契機にもなります（Sandell & Janes, 2007）。
まとめ
社会的ネットワークは、博物館を社会の中に開かれた協働の場として再定義するものであり、市民参加とデジタル連携がその核となります。ボランティアやNPOとの協働、オンラインでの共同制作、地域文化資源の共有を通じて、博物館は「共有」「共創」「共感」に基づく文化的プラットフォームへと進化しています。こうした社会的ネットワークの構築は、博物館が社会とともに成長する「文化エコシステム」の形成に直結しており、今後の博物館経営において不可欠な課題であるといえます（Půček et al., 2021）。
博物館ネットワークがもたらす価値と課題
博物館ネットワークは、制度的な枠組みの整備から実務的な協働、そして社会的な連携へと発展してきました。こうした多層的な関係構造は、博物館の持続的な発展を支える重要な基盤となっています。しかし、ネットワークが拡大するほど、そこには「価値の共有」と「課題の顕在化」という二つの側面が同時に現れます。本節では、博物館ネットワークがもたらす効率化と社会的価値、そしてガバナンスや倫理的課題を整理し、今後の方向性を考察します。
ネットワークがもたらす価値 ― 知識・資料・人材の共有による効率化
博物館ネットワークの最大の価値は、知識・資料・人材・ノウハウの共有による効率化にあります。単館では限られた資源しか活用できない中で、複数館による共同展示や巡回展を実施することで、展示コストを削減しつつ内容の多様化を実現できます。また、学芸員の専門性を横断的に活かすことで、人材育成や研究活動の質を高める効果も生まれます。さらに、ネットワークを通じて得られる保存技術や展示手法の共有は、組織全体の能力向上を促し、社会に対する説明責任を強化するものとなります（Půček et al., 2021）。
| 分類 | 主な内容 | 具体的な効果 |
|---|---|---|
| 知識共有 | 展示・研究・保存に関する専門知識を交換 | 学芸員のスキル向上・組織的知識の蓄積 |
| 資料共有 | 巡回展・共同展示・貸出制度の整備 | コスト削減と展示内容の多様化 |
| 人材交流 | 学芸員・教育担当者の人材育成・派遣制度 | 人材の循環による組織間の能力強化 |
| ノウハウ共有 | 展示設計・広報・ファンドレイジングの知見共有 | 経営の効率化と社会的信頼性の向上 |
このような知識共有の仕組みは、特定の博物館に依存せずに持続的な運営を可能にする点で、現代の文化経営における中核的機能といえます。特に近年は、オンライン上での共同研究やデジタルアーカイブの連携が進み、地理的制約を超えたネットワーク形成が一般化しています。こうした構造は、博物館を単なる文化施設ではなく、「知識共有型の社会的インフラ」へと進化させています。
ブランド連携と社会的信頼性 ― 文化経営における価値創出
博物館ネットワークはまた、ブランド連携を通じて社会的信頼性と認知度を高める効果をもたらします。たとえば、ルーヴルやグッゲンハイムのような国際的ブランドを中心としたネットワークでは、「信頼」と「象徴性」が新しい文化的価値を形成します。ブランドの共有は、単なる経営戦略にとどまらず、博物館の理念や社会的使命を可視化する役割も果たしています。日本においても、全国美術館会議や国立文化財機構のような連携体制が、公共的信頼を高め、文化行政と市民社会をつなぐ役割を担っています（Lord & Lord, 2009）。
ネットワークが抱える課題 ― 文化の画一化とローカル性の喪失
一方で、博物館ネットワークの拡大は、文化の画一化という課題を伴います。中心的な大規模館が主導するネットワークでは、展示の方向性や評価基準が一律化し、地域文化の独自性が失われる懸念があります。特に国際的なブランドネットワークにおいては、文化の多様性よりも経済的効率や観光価値が優先される傾向があり、結果として「文化の均質化」を招くおそれがあります（Sandell & Janes, 2007）。
| 課題区分 | 内容 | 影響・リスク |
|---|---|---|
| 文化の画一化 | 強力なブランド主導による標準化 | 地域固有の文化表現や展示の多様性が失われる |
| ローカル性の喪失 | 共通基準の導入が小規模館に負担 | 地域文脈を反映した柔軟な運営が困難になる |
| 権力構造の不均衡 | 中心館と周辺館の非対称的関係 | ネットワーク内での意思決定の偏りが生じる |
| 倫理的課題 | 除却・返還・著作権・文化財の移転問題 | 倫理的信頼性の低下と社会的批判リスク |
ガバナンス・倫理・透明性 ― 持続的ネットワークの条件
持続的なネットワーク形成のためには、ガバナンス・倫理・透明性が不可欠です。共有資源の利用ルール、意思決定の仕組み、情報公開などが明確でなければ、参加機関間の信頼が損なわれます。特に国際的な協働においては、除却・返還・文化財の取扱い・著作権など、倫理的問題が常に生じます。ICOM（国際博物館会議）の倫理規範（Code of Ethics）は、こうした課題に対処するための国際的指針を提供し、ネットワーク全体の透明性を高める枠組みとして機能しています（Matassa, 2011）。
今後の方向性 ― 相互依存から共創型ネットワークへ
今後の博物館ネットワークには、「相互依存型」から「共創型」への転換が求められます。従来は中心館が主導し、他館が支援を受ける構造が一般的でしたが、これからはすべての館が対等なパートナーとして知識や経験を交換し、互いに学び合う「水平的ネットワーク」が重要になります（Půček et al., 2021）。
共創型ネットワークの目的は、効率化ではなく、文化的多様性と社会的共感を重視した協働の仕組みをつくることです。そのためには、地域の小規模館を含む多様な主体が発言権を持ち、互いの資源を活かしながら社会的価値を創出していく姿勢が必要です。博物館ネットワークは、もはや制度的な枠ではなく、「文化をともに育む社会的生態系」として再定義されつつあります。
まとめ
博物館ネットワークは、効率化・ブランド価値・社会的信頼性といった多くの利点をもたらしますが、その一方で、文化の画一化や倫理的課題、ローカル性の喪失というリスクを内包しています。これからの博物館経営においては、ガバナンスと倫理に基づいた透明な協働体制を構築し、共創型のネットワークを目指すことが求められます。それは、独自性と連帯性を両立させ、持続可能な文化経営を実現するための新しい方向性なのです。
博物館ネットワークの未来 ― 持続可能な文化経営への展望
博物館ネットワークは、これまで制度的枠組みの整備、実務的協働、市民との社会的連携を通じて、多様な形で発展してきました。しかし、急速に変化する社会情勢やデジタル化の進展、そして財政的制約の中で、その在り方は再構築を迫られています。今後の博物館経営においては、単なる協働や効率化ではなく、持続可能な文化経営を支えるためのネットワークの新たなビジョンが求められています。
持続可能なネットワークの条件 ― 柔軟性と協働の再設計
持続可能な博物館ネットワークには、外的環境の変化に耐え、柔軟に連携を再構築できる体制が不可欠です。災害や感染症のような予期せぬ事態に直面した際も、各館が独自の判断で協働を維持できる仕組みが必要とされています。そのためには、中央集権的な統制ではなく、各館が自らの強みを活かして相互に補い合う「協働型ネットワーク」を形成することが重要です。これにより、個々の館が独自性を保ちながらも、全体として安定的に機能する文化的基盤が構築されます。持続性の要件は、制度の堅牢さよりも関係のしなやかさにあるといえます（Půček et al., 2021）。
デジタル・ネットワーク化による進化 ― 情報共有から共創へ
デジタル技術の進化は、博物館ネットワークの形を根本から変えつつあります。これまでの情報共有型ネットワークは、AIやクラウド、メタデータ連携の発展によって「共創型デジタル・ネットワーク」へと移行しています。たとえば、欧州のEuropeanaは、各国の文化遺産を統合的に公開する国際的デジタルアーカイブとして機能しており、Google Arts & Cultureも同様に世界の博物館を横断する文化共有のプラットフォームを提供しています。日本でも文化庁がミュージアムDX推進事業を展開しており、今後はデータベースの相互運用性を高め、AIによる情報検索や教育利用の拡充を図ることが求められます。こうしたデジタル連携は、博物館ネットワークを地理的制約から解放し、文化をグローバルに共有する基盤を支えています（Sandell & Janes, 2007）。
人材と知識の循環 ― 学芸員ネットワークの再構築
持続的なネットワークの基盤は、制度や技術以上に「人」にあります。学芸員・教育担当者・研究者などの人材が、組織を越えて知識を循環させる仕組みが求められています。近年では、若手学芸員の相互研修やリモート協働、専門分野横断の研究ネットワークなどが拡大しつつあります。こうした動きは、単なる人事交流にとどまらず、学芸員が社会的知識の媒介者として機能することを促すものです。知識や経験の共有を通じて、館の枠を超えた「知的生態系（knowledge ecosystem）」を形成することが、持続可能な博物館経営の鍵となります（Půček et al., 2021）。
地域社会との共創 ― ネットワークの社会的再定義
博物館ネットワークは、地域社会との共創を通じて新たな社会的意義を獲得しつつあります。行政・企業・教育機関・NPO・市民など、多様な主体が協働して地域資源を活用することで、文化エコシステムが形成されています。博物館は、文化の保管者にとどまらず、地域の知識・創造・福祉をつなぐ中核的存在として再定義されつつあります（Sandell & Janes, 2007）。たとえば、地域の歴史資料館と大学が連携して調査研究を行う事例や、市民団体と共に地域遺産をデジタル化する取り組みなどは、まさに共創の成果です。このように、地域文化の継承を社会全体で支える仕組みづくりが、今後の博物館ネットワークにおける重要な課題となります。
博物館経営の新しいビジョン ― 共創と信頼の文化経営
これからの博物館ネットワークに求められるのは、効率や規模の追求ではなく、「共創（co-creation）」と「信頼（trust）」に基づく文化経営です。ネットワークを構成する各館が対等な立場で協働し、互いの文化的背景や専門性を尊重しながら新しい価値を創出することが不可欠です。この共創型アプローチは、SDGsやESG経営の理念とも共鳴し、文化を通じた社会的インパクトを高める方向性と一致しています（Lord & Lord, 2009）。今後の博物館経営は、個々の館の成果よりも、ネットワーク全体としての社会的価値の可視化を重視する流れへと進化するでしょう。
参考文献
- Lord, G. D., & Lord, B. (2009). The manual of museum management. AltaMira Press.
- Půček, M., Ochrana, F., & Plaček, M. (2021). Museum management: Opportunities and threats for successful museums. Springer.
- Sandell, R., & Janes, R. R. (Eds.). (2007). Museum management and marketing. Routledge.
