はじめに：博物館の財政的課題と「質を損なわない」コスト管理の重要性
博物館は、文化や知の継承を担う公共的な施設として、その存在意義が広く認識されています。しかし、その一方で、経済的な基盤は決して強固とはいえません。多くの博物館は、公的助成金に支えられているものの、その支援は必ずしも安定しているとは限らず、予算削減の影響を直接的に受けやすい構造にあります。とくに近年では、パンデミックや自然災害、経済の低迷といった外部環境の変化によって、財政運営の持続可能性がかつてないほど強く問われるようになっています。
このような状況下で、博物館が求められるのは、単なる支出の削減ではなく、「質を損なわない」かたちでのコストマネジメントです。とはいえ、予算を減らすという行為は、しばしば展示や教育プログラムの縮小、専門職員の削減、運営時間の短縮など、「サービスの質」を損なう方向に直結しやすいと受け止められがちです。そのため、多くの現場では、コスト削減と質の確保の間で板挟みになるケースも少なくありません。
しかしながら、すべての支出が等しく重要というわけではありません。支出の内訳を可視化し、重要度や成果との関連性を評価したうえで、戦略的に資源を再配分することによって、限られた予算内でも博物館の本質的な価値を守ることは可能です。ここで鍵となるのが、「どこを削るか」「どの価値を維持すべきか」といった優先順位づけの視点です。こうした判断を適切に行うためには、単なる経費削減ではなく、ミッションに基づいた戦略的な意思決定が求められます。
そもそもコストマネジメントとは、単に支出を切り詰めるための手段ではなく、博物館の持続可能な運営を支える重要なマネジメント機能の一部です。たとえば、運営体制の見直しや業務の効率化、アウトソーシングの導入、プログラムの優先順位の整理などは、すべて戦略的なコスト管理の手段と位置づけられます。そしてその根底には、「文化的公共性をいかに守るか」という博物館固有の課題が存在しています。
こうした観点から見れば、博物館のコストマネジメントとは、「縮小」や「削減」の議論にとどまるものではなく、「最適化」と「選択」によって、本来の使命をより確実に果たすための戦略的アプローチであると捉えることができます。そのためには、単年度予算の執行に終始するのではなく、中長期的な視野に立った財務戦略の策定が必要となるのです。
本記事では、このような問題意識をふまえ、博物館におけるコストマネジメントの基本的な考え方と実践的手法について検討していきます。まずは、「合理的な節約」や「選択と集中」といった基本概念を整理したうえで、予算編成やコストセンターの設定、業務の見直し、外部委託など、実務上のアプローチを紹介します。その後、公共性と財務健全性のバランスという観点から考察を行い、最終的に「質を損なわない財務戦略」とは何かを明らかにすることを目的としています。
博物館の経営がますます厳しさを増す中で、財務的健全性と文化的使命の両立をいかに実現するかは、現場にとっても制度設計にとっても重要な課題です。とくに博物館は、その政治的・経済的・社会的文脈に大きく左右されやすい存在であり、財務の安定性を確保すること自体が大きな挑戦となることが指摘されています（Morris, 2007）。本記事がその議論の一助となることを願っています。
博物館におけるコストマネジメントの基本概念 ― 「合理的な節約」と「選択と集中」
コストマネジメントとは何か ― 非営利組織における財務管理の視点から
コストマネジメントというと、支出の削減やコストカットの技術的な側面が強調されがちですが、博物館のような非営利組織においては、その本質が大きく異なります。非営利組織は、利益を目的としない代わりに、社会的なミッションの達成を主眼とした活動を展開しており、財務的な意思決定もこのミッションに即して行われるべきものです。すなわち、財務の健全性は「目的」ではなく、「手段」としての位置づけにあります。
このような組織において、コストマネジメントは単なる経費削減ではなく、限られた資源を最も効果的に活用するための戦略的手段と考えられます。特に公共性の高い博物館においては、透明性と説明責任が求められるため、資金の使途や成果を明確に示す必要があります。その意味で、コストマネジメントは組織の信頼性と持続可能性の根幹を支える重要なマネジメント機能といえます（Carroll & Stater, 2009）。
「合理的な節約」の視点 ― 効果と効率をどう両立させるか
「合理的な節約」とは、単に支出を減らすことではなく、成果と費用のバランスを的確に見極めることを意味します。たとえば展示更新にかかるコストを削る場合でも、その削減が来館者の体験の質を低下させるようであれば、結果として来館者数や寄付額の減少につながり、長期的には財務を悪化させかねません。
そのためには、各活動が生み出す効果をできるかぎり可視化し、費用対効果を判断する必要があります。このとき、定量的な指標（来館者数、教育プログラム参加者数など）だけでなく、定性的な評価（満足度、地域との関係性など）もあわせて検討することが重要です。また、他館との比較やベンチマーキングの活用も、合理的な判断を下すための有効な手段となります。
「選択と集中」の考え方 ― すべてを維持するのではなく、重点を見極める
限られた資源で最大限の成果をあげるためには、「すべてを均等に維持する」姿勢から脱却し、重点領域を明確にすることが求められます。これは、「選択と集中」という戦略的アプローチです。具体的には、博物館のなかで最もミッションと結びつきが強く、また社会的インパクトの大きい事業に対して優先的に資源を配分していく方針を意味します。
たとえば、来館者との接点を広げるプログラムや、教育活動、地域連携事業などは、その効果が外部にも波及しやすく、館の認知度や支持基盤を高める効果も期待されます。これに対し、維持コストが高い一部の施設や非効率な事務プロセスは、見直しや再構築の対象となりえます。こうした判断は、単なる効率性ではなく、「社会的価値をどう最大化するか」という基準に基づいて行われるべきです。
コストマネジメントを支えるデータと組織文化
戦略的なコストマネジメントを実現するためには、正確な財務データと、組織内部における文化の整備が不可欠です。まず、各部門ごとの予算や支出状況を明確に把握し、部門単位での成果を測定できる体制を整えることが求められます。さらに、KPI（主要業績評価指標）などを導入し、活動の効果を定期的にレビューする仕組みを構築することも有効です。
同時に、職員が自発的にコスト感覚を持ち、改善提案を出し合えるような職場文化も必要です。節約を義務とするのではなく、「限られた資源でより良い活動を生み出す」という前向きなマインドを育むことで、コストマネジメントが一部の管理職だけでなく、組織全体の取り組みとして定着していきます。
戦略的財務管理の具体的アプローチ ― 予算編成、コストセンター、成果指標
戦略と連動した予算編成 ― ミッションに即した資源配分
博物館の予算編成は、単なる会計的な手続きではなく、組織の戦略やミッションを財務面から実現するための重要なツールです。特に近年は、従来の前年度踏襲型の予算では柔軟な対応が困難となり、限られた資源をより効果的に配分するための工夫が求められています。
その一つとして注目されるのが、ゼロベース予算や成果重視型予算の導入です。これらの手法では、すべての支出を一から見直し、各部門や事業の目的や成果に照らして予算を再配分することで、硬直化した支出構造を改革することができます。
また、年度単位にとどまらず、中期的な財務計画を導入することで、突発的な支出や不測の事態にも柔軟に対応できる体制づくりが可能になります。戦略的な予算編成は、財政の健全性と同時に、博物館の社会的価値の最大化を図る枠組みとして位置付けることが重要です（Prokůpek, Loots, & Betzler, 2022）。
コストセンターの導入 ― 部門別管理による可視化と責任共有
戦略的な財務管理を支える実務の一つが、コストセンターの導入です。コストセンターとは、組織内の部門ごとに発生するコストを分けて管理する仕組みで、どの部門でどれだけの支出が生じているかを「見える化」する効果があります。
たとえば、展示部門、教育普及部門、収蔵・保存部門、管理部門といった機能別に分類することで、それぞれの活動に対する費用を明確に把握することが可能になります。これにより、過剰支出の早期発見や、費用対効果の比較、将来の予算編成のための根拠資料の蓄積が期待されます。
加えて、各部門に対して予算の「執行責任」を共有することで、財務意識の醸成や内部対話の促進にもつながります。経理部門任せではない組織全体での財務管理を実現するための第一歩として、コストセンター制度の整備は有効な手段といえます（Prokůpek, Loots, & Betzler, 2022）。
KPIと成果指標 ― 価値創出の評価と意思決定の材料化
非営利組織である博物館にとって、成果の定量化は必ずしも容易ではありません。しかし、組織の活動を評価し、資源の投入先を判断するためには、なんらかの形で成果を可視化する必要があります。その手段として、KPI（主要業績評価指標）の設定が注目されています。
KPIには、来館者数、教育プログラム参加者数、満足度調査結果、地域との連携件数、収蔵品の活用頻度など、多様な指標が考えられます。重要なのは、数値を集めること自体を目的とするのではなく、戦略的意思決定の根拠として機能させることです。
また、こうした成果指標は、外部への説明責任を果たすためにも有用です。公的資金や寄付によって運営される博物館にとっては、活動の正当性や有効性を客観的に示すことが、持続可能な運営の前提となります（Prokůpek, Loots, & Betzler, 2022）。
財務情報の共有と組織的学習 ― 持続可能なマネジメント基盤の構築へ
最後に、戦略的財務管理を機能させるためには、単なる技術導入にとどまらず、財務情報の共有と組織文化の変革が欠かせません。財務データを経営層だけで管理するのではなく、現場の職員やボランティアとも共有し、全員が経営の一翼を担っているという認識を持つことが重要です。
そのためには、定期的な報告会やワークショップの開催、財務に関する研修などを通じて、職員の財務リテラシーを高める取り組みが求められます。これにより、現場からの改善提案や新たな収益アイデアが生まれ、組織全体の自律性と学習能力が高まっていきます。
戦略的財務管理とは、単なる数字の操作ではなく、組織のビジョンと持続可能性を支える基盤づくりなのです（Prokůpek, Loots, & Betzler, 2022）。
実践例：非効率部門の見直しとアウトソーシング ― 組織改革とリソース最適化の現実的手法
なぜ「見直し」が必要なのか ― 非効率性が及ぼす影響
多くの博物館では、限られた財源のなかで多様な活動を展開しており、非効率な業務構造がその財政運営に直接的な影響を及ぼしています。たとえば、過剰な人件費や老朽化施設の維持管理に係るコスト、ICT化が進まないことで発生する手作業の多さなどが、運営全体の柔軟性を損ねています。
こうした非効率性を放置したままでは、どれほど戦略的な目標を掲げたとしても、組織全体が停滞してしまいます。したがって、持続可能な経営を実現するためには、まず現状の業務や財務構造に対する「見直し」が不可欠です。そのためには、財務データや実績指標に基づき、費用対効果を可視化し、戦略とのギャップを明らかにする作業から始める必要があります（Prokůpek, Loots, & Betzler, 2022）。
非効率部門の特徴と見直し手順
非効率部門を特定するためには、業務量と成果のバランス、発生コストの妥当性、外部への影響度など、複数の観点から評価することが重要です。たとえば、職員の稼働率が低いにもかかわらず、高額の運営費が必要な部門がある場合、その活動内容や体制の再検討が求められます。
この際には、内部ヒアリングや部門別レビュー、第三者による業務監査の導入などを組み合わせ、客観性と納得性のある評価を行うことが効果的です。また、見直しの手段としては、単なる縮小ではなく、他部門との統合、NPOや大学との連携、活動の再設計といった選択肢も含め、柔軟に検討することが必要です（Prokůpek, Loots, & Betzler, 2022）。
アウトソーシングの可能性と課題
非効率性の改善手法として、アウトソーシングの活用は一つの有効な選択肢となります。たとえば、清掃業務や警備、情報システムの管理、収蔵庫の温湿度管理など、専門性と効率性が求められる業務については、外部の専門業者に委託することで、コスト削減とサービス品質の向上が同時に達成される可能性があります。
ただし、アウトソーシングには課題も伴います。委託先の選定や契約条件の設計を誤ると、サービスの質が低下したり、情報セキュリティにリスクが生じたりすることもあります。したがって、導入に際しては、リスク評価を十分に行い、内部体制の整備と契約管理の徹底が求められます（Prokůpek, Loots, & Betzler, 2022）。
国内外の事例にみるアウトソーシングの実践
ヨーロッパの中小博物館では、省力化と専門性確保の両立を目指して、施設管理や教育普及活動の一部を外部委託する事例が増えています。特にパンデミック以降、柔軟なリソース活用と職員の業務再配置によって、生き残りを図る動きが加速しています。
一方、日本においても、指定管理制度のもとで民間事業者やNPOによる運営委託が進められてきました。ただし、アウトソーシングの導入によって一律に成果が上がるわけではなく、業務設計や運営主体の力量によって、成果のばらつきが見られるのも事実です。成功事例からは、目的を明確にした段階的導入や綿密な契約設計の重要性が指摘されています（Prokůpek, Loots, & Betzler, 2022）。
「外注」への懸念と向き合うために
アウトソーシングの導入には、職員の雇用継続や士気の低下、専門性の喪失といった懸念も伴います。これらに対処するためには、導入前から十分な内部対話を行い、段階的・部分的な試行から開始することが有効です。また、成果指標と連動させた効果検証を行いながら、継続的に契約内容を見直していく体制が不可欠です。
財務的な合理性と、博物館が担う公共的・文化的責任のバランスをとるためには、「外注か否か」の二者択一ではなく、「どの機能を、どの目的で、どう外部と連携するか」という柔軟で戦略的な視点が求められます（Prokůpek, Loots, & Betzler, 2022）。
考察：公共性と財務健全性の両立、士気と段階的改革 ― 博物館が担う責任と、変化に向けた合意形成 ―
公共性と収益性のジレンマをどう捉えるか
博物館は、教育、文化保存、地域連携などの公益的機能を果たすことを使命としています。しかし、限られた予算の中でその使命を果たすためには、持続可能な財務構造を確保しなければなりません。このとき、「公共性」と「収益性」はしばしば対立する要素として捉えられがちです。
たとえば、展示観覧料の値上げやプログラムの有償化は、収益性の確保には貢献しますが、アクセスの公平性という観点からは懸念も生じます。無料公開や減免措置といった公共的配慮とのバランスをどのようにとるかは、各館の理念と地域状況に応じた戦略的判断が必要です（Morris, 2007）。
経営改革が職員にもたらす心理的影響
博物館における経営改革や財務改善の取り組みは、職員の業務環境や心理にも大きな影響を及ぼします。とりわけ、部門統合や業務委託といった構造改革は、不安や不満、さらには士気の低下を招くことがあります。
職員の多くは、文化的使命への誇りと献身によって支えられています。そうした価値観と、効率化や合理性を重視する改革路線とが衝突することで、組織内に緊張が生じる可能性もあります。改革の成否は、こうした職員の意識変化をどのように支え、前向きな参画を引き出すかにかかっていると言えるでしょう（Carroll & Stater, 2009）。
段階的・包括的改革の重要性
改革を実行に移す際には、一挙に制度を転換するのではなく、段階的かつ包括的に取り組むことが有効です。まずは小さな領域での試行導入を通じて、改善の実感を共有し、徐々にスケールアップすることで、職員の納得と信頼を得ることができます。
また、来館者や地域住民、行政との関係性を維持しながら進めるためには、戦略の透明性と説明責任が不可欠です。単なる経費削減ではなく、「公共的価値の創出のための投資」として改革を位置づけることが、外部ステークホルダーとの対話を促進する上でも重要です。
公共的価値の再定義と戦略的マネジメント
現代の博物館経営では、「文化を保存・伝達する機関」という従来の役割に加え、「社会包摂の場」「市民参加のハブ」「地域の文化経済を支えるエンジン」としての新たな期待も高まっています。その意味で、公共的価値を一元的に捉えるのではなく、多元的・動態的に再定義する視点が必要です。
財務健全性もまた、単なる数字上の安定性を求めるのではなく、博物館がこうした多様な価値を持続的に提供するための「手段」として設計されるべきです。戦略的マネジメントは、文化的責任と経営的合理性との架け橋として機能しなければなりません（Morris, 2007；Carroll & Stater, 2009）。
おわりに：選択と最適化による持続可能な財務戦略の重要性 ― 博物館の未来を支える「合理」と「信頼」の再構築 ―
公共文化施設としての博物館に求められる「経営の視点」
博物館はこれまで、文化や教育といった非営利の価値を担う存在として位置づけられてきました。しかし、現代の公共文化施設には、限られた資源を活用しながら持続的に価値を提供する「経営の視点」が不可欠となっています。もはや、単に予算を使い切るだけの「消費型」運営では、期待される機能を十分に果たすことはできません。
むしろ、財務戦略は文化的使命を支えるための手段であり、博物館が自律的に未来を構想していくための基盤です。戦略的な意思決定と財務管理が不可分の関係にあることを再確認する必要があります。
選択と集中、最適化による「質の維持」と「効率の向上」
すべての事業や施設を守り続けることは現実的ではなく、何を重視し、何を縮小・再構成するかの「選択」が求められています。そのうえで、残されたリソースをどのように「最適化」するかが重要な論点となります。
これは単なる削減ではなく、限られた財源の中でも博物館の質を維持し、むしろ高めるための創造的な再構築です。ときには大胆な決断も必要になりますが、それは未来に向けた責任ある行動でもあります。
信頼に基づいたマネジメントが持続可能性を支える
どれほど優れた財務戦略であっても、関係者の信頼を失えば実行は困難です。職員、来館者、地域住民、行政といった多様なステークホルダーに対して、戦略の意図や根拠を丁寧に説明し、合意形成を図る姿勢が求められます。
博物館の経営は、情報公開や透明性、説明責任といった公共性の原則と深く結びついています。このような信頼に基づいたマネジメントこそが、財務面での健全性と社会的正当性の双方を支えるのです。
財務戦略を通じて、博物館は社会とより深くつながる
財務戦略は内部の管理手法にとどまらず、博物館が社会との関係を再構築する契機ともなりえます。たとえば、特定のテーマ展示へのクラウドファンディングや、地域企業との協働による資金調達といった取り組みは、財務の工夫を通じて新たな社会的接点を生み出します。
このように、経営と公共性は相反するものではなく、むしろ補完し合うものとして捉え直す必要があります。博物館は、「財務の言葉」で自らの価値と役割を語り、社会の信頼と支援を得る主体へと進化することが求められています。
参考文献（APA形式）
- Carroll, D. A., & Stater, K. J. (2009). Revenue diversification in nonprofit organizations: Does it lead to financial stability? Journal of Public Administration Research and Theory, 19(4), 947–966.
- Morris, L. (2007). Museums, money, and politics: Enlightening museums for the twenty-first century. American Association of Museums.
- Prokůpek, M., Loots, E., & Betzler, D. (2022). Emergency or emerging financing strategies of art museums in the context of a pandemic? Museum Management and Curatorship, 37(1), 1–19.
- Puček, M. J., Ochrana, F., & Plaček, M. (2021). Museum management: Opportunities and threats for successful museums. Springer.
