博物館のミッションとは何か、と問われたとき、多くの場合それは「理念文」や「設立趣旨」のようなものとして理解されています。実際、多くの博物館では、ミッションが館のパンフレットやウェブサイトに掲げられ、象徴的な役割を果たしてきました。しかし、国際的な博物館経営論や非営利組織の戦略計画論において、ミッションはそのような抽象的な理念にとどまるものではありません。むしろミッションは、組織がどの方向に進み、どのような判断を下すのかを支える、経営上の基盤として位置づけられています。
とりわけ近年の博物館は、社会環境の変化、来館者層の多様化、財政的制約の強まりといった課題に直面しており、「なぜこの博物館が存在するのか」「どのような価値を社会に提供するのか」を明確にすることが、これまで以上に重要になっています。その際、ミッションは思いつきで文章を作るものではなく、環境分析や組織機能の整理、合意形成を含む戦略計画プロセスの一部として検討されるべきものとされています。博物館のミッションは、単なる理念宣言ではなく、組織の長期的方向性と意思決定を支える基盤として位置づけられているのです（Bryson, 2017）。
本記事では、博物館経営論・戦略計画論・博物館マーケティング論の代表的文献をもとに、博物館のミッションがどのようなプロセスを経て策定されるのかを整理します。ミッションを「作り方」の問題としてではなく、「経営の中でどのように位置づけ、活用されるのか」という視点から捉え直すことで、実務にも教育にも資する理解を提示することを目的とします。
博物館ミッション策定を「プロセス」として理解する視点
博物館のミッション策定というと、しばしば「どのような文章を書くか」という表現上の問題として捉えられがちです。しかし、博物館経営論や公共・非営利組織の戦略計画論において、ミッションは単なる文章ではなく、組織の意思決定を方向づける判断基準として位置づけられています。ミッションとは、個々の事業や施策を選択する際に、「それは自館の存在理由に照らして妥当かどうか」を問い直すための拠り所となるものです。
このように理解すると、博物館ミッションの策定は、単発の作業ではなく、戦略計画プロセスの中に組み込まれるべきものだということが見えてきます。戦略計画では、まず組織を取り巻く環境を分析し、その上で達成すべき目標や優先順位を定め、限られた人材や財政資源をどこに配分するかを判断していきます。ミッションは、これら一連の検討を貫く前提条件として機能し、戦略や評価、資源配分を相互に結びつける役割を果たします。
博物館経営論の文脈においても、ミッションは経営の中心概念の一つとして扱われてきました。博物館は公共性を有する非営利組織であるため、短期的な成果だけでなく、長期的にどのような価値を社会に提供するのかが常に問われます。その際、ミッションは経営判断の一貫性を担保し、組織内外に対して説明責任を果たすための基盤となります。公共・非営利組織においてミッションは、戦略計画全体の出発点であり、環境分析や目標設定と切り離して考えることはできないとされているのです（Bryson, 2017）。
博物館ミッション策定プロセスの全体像
博物館のミッション策定は、単独で完結する作業ではなく、戦略計画全体の流れの中で位置づけられるべきものとされています。国際的な博物館経営論や非営利組織論では、ミッションは環境分析、組織の役割確認、合意形成、戦略立案といった複数の検討段階と連動しながら策定・見直しされるものとして整理されています。このプロセスは、特定の国や制度に固有のものではなく、多くの文化組織や博物館に共有されている標準的な考え方です。
具体的には、組織を取り巻く環境変化を把握したうえで、自館が担うべき役割や機能を再確認し、それらを踏まえてミッション・ビジョン・マンデートといった基礎的な方針を整理します。その後、理事会やスタッフとの合意形成を経て、戦略目標や行動計画へと接続していくという流れが想定されています。博物館におけるミッションの見直しは、戦略計画の各段階と連動しながら進められるべきものとされているのです（Lord & Markert, 2017）。
博物館ミッション策定プロセス（5段階モデル）の概要
| 段階 | 簡単な内容 | この段階で確認するポイント（例） | 次の段階につながる成果 |
|---|---|---|---|
| 環境変化の把握（internal / external assessment） | 博物館を取り巻く内部・外部の条件を整理し、現実的な前提を確認します。 | 人材・財政・事業構造、来館者の変化、政策動向、競争環境 | 「いま直面している課題」と「活かせる強み」の整理 |
| 組織の役割・機能の再確認 | 博物館の多機能性を踏まえ、中核的役割と優先順位を明確にします。 | 収集・保存、研究、展示、教育普及、地域連携のどこに重点を置くか | ミッションの核となる役割設定（選択と集中） |
| Foundation Statements（mission・vision・mandate）の整理 | ミッション・ビジョン・マンデートを区別し、基礎方針を言語化します。 | ミッション＝存在理由、ビジョン＝将来像、マンデート＝責任範囲 | 組織内外に共有できる基礎文書（判断基準）の草案 |
| 理事会・スタッフによる合意形成 | 理事会・館長・スタッフが関与し、ミッションを組織の判断基準として共有します。 | 公共性・説明責任、実行可能性、現場業務との整合 | 合意されたミッションと、運用に向けた共有の枠組み |
| 戦略目標・行動計画への接続 | ミッションを戦略目標、施策、評価へと翻訳し、実効性を持たせます。 | 目標設定、施策の優先順位、評価指標（KPI等）の設計 | 戦略計画・事業計画・評価がミッションと接続した状態 |
環境変化の把握
内部環境と外部環境の分析がなぜ必要なのか
博物館のミッション策定プロセスにおいて、最初に位置づけられるのが環境変化の把握、すなわち環境分析です。ここで言う環境分析とは、博物館を取り巻く現実的な条件を体系的に整理し、組織がどのような状況に置かれているのかを把握する作業を指します。ミッションは理念的な宣言である以前に、現実への応答として構築されるべきものであり、その前提となるのが内部環境と外部環境の分析です。
内部環境とは、博物館自身がすでに有している条件や制約のことです。具体的には、人材構成や専門性の分布、財政規模や収入構造、既存の展示・教育・研究事業の比重、組織文化や意思決定の仕組みなどが含まれます。たとえば、教育普及部門に十分な人材が配置されていない博物館が、教育機能を中核とするミッションを掲げたとしても、実行可能性には大きな課題が残ります。内部環境の分析は、理想ではなく、実態に基づいて自館の能力や限界を把握するために不可欠です。
一方、外部環境とは、博物館が直接コントロールすることのできない社会的条件を指します。人口構造の変化、地域社会のニーズ、来館者の価値観や行動様式、文化政策の動向、デジタル技術の進展、さらには他の博物館や文化施設、娯楽産業との関係も含まれます。特に現代の博物館は、来館者の自由な選択のもとで利用される存在であり、外部環境の変化は来館者数や評価に直結します。博物館は公共組織であると同時に、来館者の選択を受ける文化施設でもあり、外部環境から独立して存在することはできないと指摘されています（Kotler et al., 2008）。
このように、内部環境と外部環境の双方を把握することで、博物館は自館が置かれている現実的な立ち位置を認識することができます。戦略計画における環境分析は、組織が直面する現実的条件を把握し、ミッションを現実に即したものにするための不可欠な工程であるとされています（Lord & Markert, 2017）。環境分析を経ずに策定されたミッションは、抽象的で実行性を欠くものになりやすく、結果として経営判断の基準として機能しなくなります。
したがって、博物館ミッション策定の第一歩は、「どのような博物館でありたいか」を語ることではなく、「いま、この博物館はどのような環境の中に置かれているのか」を冷静に見つめ直すことにあります。この現実認識こそが、その後の役割選択や戦略立案を支える土台となるのです。
組織の役割・機能の再確認
博物館は何を中核的役割として担うのか
環境分析によって博物館を取り巻く現実的条件を把握した次に求められるのが、組織の役割と機能の再確認です。博物館は本質的に多機能な組織であり、収集・保存、研究、展示、教育普及、情報発信、地域連携、運営管理など、複数の機能を同時に担っています。しかし、これらすべての機能を常に同じ強度で果たすことは、人的・財政的資源が限られる中では現実的ではありません。
博物館経営論において重要とされるのは、こうした多機能性を前提としたうえで、「自館は何を中核的な役割として担うのか」を明確にすることです。博物館は収集・保存とコミュニケーションという複数の機能を併せ持つ組織であり、戦略計画ではそれらの機能の優先順位を明確にする必要があるとされています（Lord & Markert, 2017）。ここで言う優先順位とは、特定の機能を否定することではなく、限られた資源をどこに重点的に配分するのかを意識的に選択することを意味します。
例えば、コレクションの学術的価値を強みとする博物館であれば、研究や保存機能を中核に据えた役割設定が考えられます。一方で、地域社会との関係構築を重視する博物館では、教育普及やコミュニケーション機能が中心的な位置を占める場合もあるでしょう。重要なのは、外部から期待される役割と、内部に備わっている能力との間に大きな乖離が生じないようにすることです。
この段階で行われる役割・機能の整理は、後に策定されるミッションの内容に直接的な影響を与えます。ミッションとは、博物館が社会に対してどのような価値を提供するのかを示すものであり、その裏付けとなるのが組織としての機能選択です。中核的役割が曖昧なままでは、ミッションも抽象的になり、経営判断の基準として機能しなくなります。
また、役割の選択と集中は、資源配分の問題と不可分です。人員配置、予算配分、事業計画はいずれも、どの機能を重視するかという判断の結果として現れます。ミッションが明確であれば、資源配分の根拠を説明しやすくなり、組織内外に対する説明責任も果たしやすくなります。逆に、ミッションと実際の資源配分が一致していない場合、博物館経営は一貫性を失い、長期的な信頼の低下を招くおそれがあります。
このように、組織の役割・機能の再確認は、単なる現状整理ではなく、博物館が今後どの方向に進むのかを定める重要な意思決定のプロセスです。多機能性を前提としつつ、中核的役割を選び取ることが、実効性のあるミッション策定につながるといえるでしょう。
Foundation Statementsの整理
ミッション・ビジョン・マンデートを混同しない
環境分析と組織の役割・機能の整理を経た後、博物館ミッション策定プロセスはいよいよ言語化の段階に入ります。このとき重要になるのが、ミッション・ビジョン・マンデートといった基礎的な方針概念を明確に区別して整理することです。これらはしばしば一括して「理念」や「基本方針」として扱われがちですが、国際的な博物館経営論や戦略計画論では、それぞれ異なる役割を持つ概念として整理されています。
まずミッションとは、博物館が現在どのような存在理由を持ち、社会に対して何を約束しているのかを示すものです。ミッションは現在形で語られ、日々の経営判断や事業選択の基準となることが求められます。一方、ビジョンは将来に向けた方向性や到達像を示すものであり、数年から十数年先を見据えた理想像を描く役割を担います。さらにマンデートとは、博物館が担う責任範囲や活動領域を定義するものであり、どの分野を扱い、どこまでを自館の役割とするのかを明確にするための枠組みです。
ミッションは組織の現在の存在理由を示すものであり、将来像を示すビジョンや、責任範囲を示すマンデートとは明確に区別されるべきであると指摘されています（Lord & Markert, 2017）。しかし日本の博物館では、これらの概念が混同され、ミッションの中に将来構想や業務範囲、さらには詳細な活動内容まで書き込まれてしまう例が少なくありません。その結果、ミッションが長文化し、抽象的で実務に活用しにくいものになってしまう傾向が見られます。
とりわけ注意すべきなのは、マンデートとミッションの混同です。本来、マンデートは「何を扱い、何を扱わないのか」を示す境界線の役割を果たしますが、それがミッションに組み込まれることで、ミッションが業務一覧のような性格を帯びてしまうことがあります。こうした状態では、ミッションは判断基準として機能せず、単なる説明文にとどまってしまいます。
この点に関連して、博物館マーケティング論では、ミッションを価値提案として捉える視点が強調されています。博物館のミッションは、社会と来館者に対してどのような価値を提供するのかを簡潔に示す価値提案として機能するべきだとされています（Kotler et al., 2008）。つまりミッションとは、「何をするか」を網羅的に述べるものではなく、「なぜこの博物館が必要とされるのか」を端的に示すものなのです。
Foundation Statementsを整理する段階では、それぞれの概念の役割を明確に理解し、適切に書き分けることが不可欠です。この整理が不十分なままでは、その後の合意形成や戦略目標の設定において混乱が生じやすくなります。逆に、ミッション・ビジョン・マンデートが明確に区別されていれば、博物館経営の方向性はより分かりやすくなり、実務においても活用しやすい基盤が整うといえるでしょう。
ミッション・ビジョン・マンデートの違い
| 項目 | ミッション（Mission） | ビジョン（Vision） | マンデート（Mandate） |
|---|---|---|---|
| ひと言で言うと | いま、なぜこの博物館が存在するのか | 将来、どんな姿・影響を目指すのか | 何を扱い、どこまでを責任範囲とするのか |
| 中心となる問い | 「この博物館は社会に何を約束するのか」 | 「数年後、どんな博物館になっていたいか」 | 「対象と範囲をどこで線引きするか」 |
| 時間軸 | 現在（現時点の存在理由） | 未来（到達像・方向性） | 現在〜中長期（責任範囲として比較的安定） |
| 文章の特徴 | 短く、判断基準として使える | 方向性が伝わる、やや情景的でもよい | 具体的で、範囲が分かる（業務境界の明示） |
| 主な用途 | 事業選択・資源配分・優先順位の判断 | 中長期計画の方向づけ、組織の動機づけ | コレクション方針・対象領域・提供対象の明確化 |
| 混同しやすいポイント | 業務内容を詰め込みすぎて長文化しやすい | 「願望の羅列」になり、実行と切れやすい | ミッションに混ざると、ミッションが業務一覧化する |
| 例（イメージ） | 地域の文化財を守り、学びと対話の機会を提供する | 地域の知の拠点として、世代を超えて信頼される博物館になる | 地域の歴史資料を対象とし、保存・調査・公開に責任を負う |
理事会・スタッフによる合意形成
ミッションを組織の判断基準にするために
博物館のミッションは、文章として整えられただけでは十分に機能しません。ミッションが実際の経営判断や日常業務に活かされるためには、組織内で共有され、判断基準として受け入れられている必要があります。そのために不可欠なのが、理事会・館長・スタッフが関与する合意形成のプロセスです。ミッションの策定や見直しは、理事会と経営層、スタッフが関与する合意形成のプロセスとして進められる必要があるとされています（Lord & Markert, 2017）。
まず理事会は、博物館の公共性や社会的責任を担保する立場にあります。ミッションが社会的要請や設置目的と整合しているか、長期的視点から妥当であるかを確認する役割を果たします。館長や経営層は、そのミッションが現実の経営資源や組織能力と整合しているかを判断し、戦略計画や事業運営に落とし込む責任を担います。一方、現場で業務を担うスタッフは、ミッションが日常業務とどのようにつながるのかを理解し、自らの判断や行動に反映させる立場にあります。
ここで重要なのは、合意形成を「全員一致」と誤解しないことです。ミッション策定における合意形成とは、すべての構成員が完全に同じ意見を持つことを意味するものではありません。むしろ、多少の意見の違いがあったとしても、そのミッションを判断基準として用い、行動することを組織として引き受ける状態をつくることが目的です。全員一致を過度に求めると、ミッションは抽象的で無難な表現に収れんし、実効性を失うおそれがあります。
ミッションが組織の判断基準として機能するためには、「それは自館のミッションに照らして妥当か」という問いが、実際の場面で繰り返し用いられる必要があります。新規事業の立ち上げ、既存事業の見直し、資源配分の変更など、経営上の重要な判断においてミッションが参照されることで、ミッションは初めて生きた基準となります。その意味で、合意形成のプロセスは、ミッションを単なる文書から、行動を拘束し方向づける実践的な基盤へと転換するための重要な段階であるといえるでしょう。
戦略目標・行動計画への接続
ミッションを実効性あるものにする条件
博物館のミッションが経営上の基盤として機能するためには、それが具体的な戦略目標や行動計画へと確実に接続されている必要があります。ミッションがどれほど理念的に優れていても、それが日々の事業や意思決定に反映されなければ、実務上の意味を持つことはありません。国際的な戦略計画論では、ミッションは戦略目標や行動計画に具体化され、評価指標と結びついて初めて実効性を持つとされています（Bryson, 2017）。
一般的に、この接続は「ミッション → 戦略目標 → 具体的施策 → 評価」という流れで整理されます。まずミッションによって、博物館が社会に対して果たすべき役割や価値の方向性が示されます。次に、その方向性を中期的に実現するための戦略目標が設定されます。戦略目標は、ミッションを抽象的な理念のままにせず、達成すべき状態として具体化する役割を果たします。
戦略目標が定まると、それを実現するための具体的な施策や事業が検討されます。展示計画、教育プログラム、広報活動、組織体制の見直しなどは、すべて戦略目標との関係の中で位置づけられるべきものです。さらに重要なのは、これらの施策が適切に評価される仕組みを持つことです。評価指標が設定されていなければ、施策がミッションや戦略目標にどの程度貢献しているのかを検証することができません。
評価と結びついていないミッションは、しばしば形骸化します。理念としては共有されていても、実際の事業選択や資源配分の場面で参照されなくなり、「あってもなくても変わらない文書」として扱われてしまうのです。その結果、博物館経営は場当たり的になり、長期的な方向性や一貫性を失うおそれがあります。このような状況を避けるためにも、ミッションと戦略、評価の接続は不可欠です。
博物館マーケティング論の立場からも、ミッションと戦略の結びつきは重視されています。博物館経営において、ミッションと戦略の接続は、持続可能性を確保するための重要な条件であると指摘されています（Kotler et al., 2008）。来館者の期待や社会的要請が変化する中で、ミッションに基づいた戦略的判断とその評価を繰り返すことが、博物館が長期的に信頼され続けるための基盤となります。
このように、戦略目標・行動計画への接続は、ミッション策定プロセスの最終段階であると同時に、ミッションを「生きた基準」として機能させるための要となる段階です。ミッションを起点とした戦略計画と評価の循環を確立することが、実効性のある博物館経営につながるといえるでしょう。
博物館ミッション策定プロセスの意義
本記事で整理してきたように、博物館のミッションは単なる理念文やスローガンではなく、経営の基盤として機能するものです。ミッションは、博物館がどのような価値を社会に提供する組織なのかを示すと同時に、戦略目標の設定や資源配分、事業評価に一貫性を与える役割を果たします。その意味で、ミッションは「掲げるもの」ではなく、「使われるもの」として位置づけられる必要があります。
このとき重要なのは、ミッションを結果としての文章だけで捉えるのではなく、策定に至るまでのプロセスとして理解することです。環境変化の把握、組織の役割・機能の再確認、Foundation Statementsの整理、理事会・スタッフによる合意形成、そして戦略目標や行動計画への接続という一連の流れは、いずれもミッションを実効性あるものにするために欠かすことができません。こうしたプロセスを経ることで、ミッションは抽象的な理念にとどまらず、経営判断を支える共通の基準として組織に根づいていきます。
日本の博物館経営においても、この視点は重要な示唆を与えます。人口減少や財政制約、来館者ニーズの多様化といった課題に直面する中で、博物館には限られた資源をどこに投入するのかを説明する責任が求められています。ミッションを戦略計画と結びついたプロセスとして捉え直すことは、経営の透明性と説明責任を高め、博物館の持続可能性を確保するうえで不可欠な取り組みであるといえるでしょう。
参考文献
- Bryson, J. M. (2017). Strategic planning for public and nonprofit organizations. Wiley.
- Kotler, N. G., Kotler, P., & Kotler, W. I. (2008). Museum marketing and strategy. Wiley.
- Lord, G. D., & Markert, K. (2017). The manual of strategic planning for cultural organizations. Rowman & Littlefield.
