博物館はどう持続可能性を実現するのか ― 環境・社会・経済の視点から考えるミュージアム経営モデル

はじめに

近年、「持続可能性（サステナビリティ）」という言葉は、多様な分野で不可避のキーワードとなりつつあります。気候変動への対応、社会的包摂、経済的な自立といった課題に対し、単に一時的な解決策を施すのではなく、将来にわたって継続可能な仕組みを構築するという視点が、公共政策や経営戦略の中核を占めるようになりました。このような動向の中で、博物館という文化的インフラもまた、「持続可能性」を自らの存在基盤に据えることが求められる時代に入ったと言えるでしょう。

「持続可能な開発（Sustainable Development）」という概念は、1987年に国連の世界環境開発委員会が発表した『ブルントラント報告（Our Common Future）』において初めて明確に提唱されました。そこでは、「将来の世代のニーズを損なうことなく、現在の世代のニーズを満たす開発」という定義が掲げられ、経済成長と環境保護の両立、さらには世代間の責任という視点が強調されました。以来、この考え方は国際社会における共通の理念として定着し、今日では持続可能な開発目標（SDGs）に結実しています。

この「持続可能性」という視点は、もともと自然環境や資源管理の分野で論じられてきたものですが、近年ではその射程が大きく広がり、社会、経済、そして文化の領域にまで波及しています。とりわけ博物館においては、環境配慮型の施設運営に加え、地域コミュニティとの関係性、収蔵品や知識の継承、持続可能な財政基盤の構築など、極めて多面的な課題が持続可能性という枠組みのもとで結び直されつつあります。すなわち、今日の博物館にとって「持続可能である」とは、単に閉館せずに存続することではなく、環境・社会・経済の三側面においてバランスの取れた価値を発揮し続ける組織であることを意味しているのです（Pop & Borza, 2016; Stylianou-Lambert et al., 2014）¹²。

本記事では、このような持続可能性の考え方をミュージアム経営の観点から検討します。特に、「環境的持続可能性（Environmental Sustainability）」「社会的持続可能性（Social Sustainability）」「経済的持続可能性（Economic Sustainability）」という三つの柱を中心に、それぞれの領域における課題と可能性を文献に基づいて整理し、持続可能な博物館経営の実現に向けたモデルと指標を検討していきます。また、実際の事例や評価ツール、理論的枠組みを紹介することで、読者が各館の現場に応じた施策を考える手がかりとなることを目指します。

博物館は、単に過去を保存する場ではありません。それは未来世代に向けて価値を継承するための社会的プラットフォームであり、私たちの暮らしや文化の持続可能性と深く結びついた存在です。だからこそ、博物館自身が持続可能な運営を実現することが、より広い社会のサステナビリティにも貢献するのだといえるでしょう。

環境的持続可能性 ― グリーン・ミュージアムの実践と課題

博物館における「環境的持続可能性」とは、単に建物の省エネルギー化を図るだけでなく、気候変動に配慮した施設運営や環境教育を通じて、地域や来館者の環境意識を高める役割を果たすことを意味します。とりわけ、博物館は長期的に文化財を保存し、展示空間を維持するという性質上、空調・照明・湿度管理といったインフラに多くのエネルギーを消費する施設であり、その運営が地球環境に与える影響は無視できません。

実際、環境に配慮した「グリーン・ミュージアム（green museum）」の取り組みは、欧米を中心に広がりを見せています。太陽光発電やLED照明の導入、断熱材を活用した建築設計、再生可能資源の使用など、物理的インフラの面での改善が進む一方で、環境に関する企画展やワークショップを通じた啓発活動も展開されています。これらの取り組みは、施設自体のエコ化と来館者への意識づけという二重の効果をもたらします。

このような環境的持続可能性の取り組みは、単に施設側の努力にとどまらず、来館者の行動にも影響を与えることが研究から明らかになっています。Han & Hyun（2017）は、環境配慮型の博物館が来館者の「環境的責任意識（environmental responsibility）」を喚起し、再来訪意図を高める効果があることを指摘しています。彼らは計画行動理論（Theory of Planned Behavior）と規範活性化理論（Norm Activation Theory）を統合し、来館者の行動変容を分析していますが、そこでは「環境に配慮したミュージアムに訪れることそのものが、自己の倫理的信念を強化する行為」として理解されています（Han & Hyun, 2017）³。

また、Pop et al.（2019）は、デジタル化やバーチャル展示の導入が、環境的持続可能性の観点でも有効であると述べています⁴。物理的な移動や印刷物の削減につながるだけでなく、情報資源の公開性を高めることで、教育機会の地域格差是正にも寄与します。こうした技術的革新は、エネルギー負荷の軽減だけでなく、他の持続可能性（社会的・経済的）とも密接に結びついている点が重要です。

とはいえ、環境的施策は常に「保存」とのジレンマに直面します。たとえば、気候制御に必要な空調設備を省エネ型に切り替えることは、収蔵品へのリスクを伴う場合があります。つまり、環境負荷を減らすための措置が、文化財保存の観点からはマイナスに働く可能性もあるのです。このように、環境的持続可能性の実現には、技術的解決だけではなく、運営方針や保存基準の見直しを含む包括的なアプローチが必要とされます。

また、こうした課題を乗り越えるには、各博物館の規模・建築・地理的条件に応じた柔軟な判断と、科学的なデータに基づくモニタリング体制の整備が不可欠です。持続可能性は一律の指標で評価できるものではなく、それぞれの文脈に応じた「最適解」を模索することこそが、グリーン・ミュージアムの本質といえるでしょう。

社会的持続可能性 ― 包摂と関係性のデザイン

博物館における「社会的持続可能性」とは、社会の多様な人々に開かれた場であり続けるために、包摂性（インクルージョン）を重視し、地域社会や来館者との関係性を継続的に築いていく力を指します。単に施設を運営し続けることではなく、変化する社会に応じて「誰のための博物館であるのか」を問い続ける姿勢こそが、社会的持続可能性の核心と言えるでしょう。

現代のミュージアムは、多様な文化的・社会的背景を持つ人々を迎える「公共空間」としての性格を強めています。ジェンダー、障害、言語、世代、民族、経済格差といった多様な軸において、博物館が誰一人取り残さずアクセス可能であることは、文化機関としての正統性にも関わる要素です。また、災害やパンデミックのような社会的危機が続く中、博物館は人々のつながりを再構築し、地域における心の拠り所としての機能を果たすことも期待されています。

Stylianou-Lambertら（2014）は、こうした社会的側面を「文化的持続可能性（cultural sustainability）」として理論化し、国家、自治体、個人といった多層的なステークホルダーが博物館をどのように定義し、活用しようとしているのかを可視化しました。彼らの研究は、博物館が単独で存在しているのではなく、社会的・政治的な関係性の中で意味づけられていることを示しています。特に、アイデンティティの形成やナショナルストーリーテリングといった文化的機能が、地域や国家の文脈に応じて博物館の運営方針を左右することが指摘されています（Stylianou-Lambert et al., 2014）⁵。

また、Loachら（2016）は、「文化的持続可能性」が他の持続可能性（環境・経済）に比して博物館政策上で軽視されがちであるという問題を提起しています。たとえば、資金調達や来館者数といった数値的な評価指標は導入されても、「文化の継承」や「地域とのつながり」といった非数値的価値は政策的に評価されにくい現状があります。これは、博物館の本来的な使命を周縁化してしまうリスクを孕んでおり、持続可能性の議論において「文化」が正当な地位を占めることの重要性を改めて認識させる論点です（Loach et al., 2016）⁶。

社会的持続可能性の実現には、来館者との一方向的な「サービス提供」ではなく、双方向的な「関係性の構築」が不可欠です。地域住民やボランティアとの協働、学校・福祉施設・多文化団体との連携など、ミュージアムが社会に「開かれた場」としてどのように位置づけられているかが、運営の成否を大きく左右します。ここで重要なのは、博物館が「何を見せるか」だけでなく、「誰とともに作るか」を重視する視点です。

また、インクルージョンを推進するうえでは、物理的・制度的バリアの除去だけでなく、認識のバリア（無意識の偏見や専門性の壁）を乗り越える取り組みも重要です。たとえば、常設展示の多言語化、感覚的バリアフリー（音声ガイド、触れる展示）の導入、地域住民との共同企画展示などは、単なる来館者数の増加以上に、博物館の存在意義を社会に広げる契機となります。

社会的持続可能性とは、「利用者を増やすこと」ではなく、「誰もがアクセスできる構造を持ち続けること」です。そしてそれは、短期的なプロジェクトではなく、日々の運営と意思決定の中に組み込まれるべき基本姿勢なのです。

経済的持続可能性 ― 財政構造とビジネスモデルの再構築

経済的持続可能性とは、博物館がそのミッションを果たし続けるための財政的基盤をいかに構築し、安定的に運営できるかという視点に関わります。言い換えれば、「文化的使命」と「経営的自立性」のバランスをとることが、現代のミュージアム経営にとって避けて通れない課題となっています。

多くの公立博物館は、公的資金を主たる財源としていますが、近年ではその前提が揺らいでいます。予算削減、指定管理者制度の導入、競争的補助金への依存といった要因により、安定的な財政運営が困難になっている現状があります。こうした状況のなかで、ミュージアムは自主財源の比率を高める努力を迫られていますが、それは単なる「収益追求」ではなく、あくまで「持続的に社会的価値を提供するための経済構造の再設計」でなければなりません。

Tsai & Lin（2018）は、台湾の国立博物館を対象に、持続可能な競争優位を実現するための評価モデルを提案しています。彼らは、経営戦略における意思決定を「利益（Benefit）」「機会（Opportunity）」「コスト（Cost）」「リスク（Risk）」の4側面から評価するBOCRモデルを活用し、複数の博物館を比較分析しています。このモデルの特筆すべき点は、経済的パフォーマンスを単純な収益額で測るのではなく、「戦略的価値」や「来館者の満足度」「事業の機会創出力」などを組み込んでいる点にあります。すなわち、博物館経営においても、多面的な評価指標を用いることの重要性が浮き彫りとなるのです（Tsai & Lin, 2018）⁷。

また、Pop & Borza（2016）は、経済的持続可能性を高めるためには、評価指標の整備だけでなく、収益モデルの多角化が必要であると述べています。例えば、以下のような手段が現実的な方策として挙げられています⁸：

• ミュージアムショップやカフェ、貸館事業の強化
• オリジナルグッズやデジタルコンテンツの開発
• 寄付・クラウドファンディング・ファンドレイジングイベントの実施
• 民間企業との協働によるスポンサーシップ構築

こうした施策は、単に財源を確保する手段にとどまらず、博物館が「社会とつながる場」としての機能を拡張する契機ともなります。たとえば、企業との連携はブランドイメージの共有にもつながり、地域経済との相乗効果を生み出す可能性があります。

しかし一方で、経済的持続可能性を追求する過程で「公共性の希薄化」「学芸業務の軽視」といった懸念が生じる場合もあります。特に、来館者数や物販収益といった短期的な数値に偏った運営が続くと、博物館本来の長期的ミッション（資料保存、研究、教育）の優先順位が下がってしまう恐れがあります。このような事態を防ぐには、経済的評価と文化的使命との整合性を常に問い直す必要があります。

この点に関連して、Merriman（2008）は「収蔵品の増加」と「管理コストの増大」という構造的ジレンマに注目しました。限られた予算のなかで新たな収蔵を継続することは、結果として将来的な負担を増大させる可能性があるため、収蔵方針の見直しや計画的な廃棄も検討の対象とすべきであると述べています。すなわち、経済的持続可能性は「稼ぐこと」だけではなく、「維持しきれない構造を見直すこと」でもあるのです（Merriman, 2008）⁹。

経済的持続可能性の鍵は、収益性と公共性、短期的成果と長期的価値、その両者の「持続可能な折衷点」を見出すことにあります。持続可能性とは「削ること」でも「稼ぐこと」でもなく、「本来の価値を守りながら続けるための構造的変革」なのだと理解する必要があります。

指標化とモデル化 ― 持続可能性を「測る」ためのアプローチ

博物館の持続可能性を実現するうえで、最も困難な課題の一つが「どのようにしてそれを評価・把握するか」という点にあります。言い換えれば、持続可能性という抽象的な理念を、具体的な行動につなげるためには、定量的・定性的な指標の整備と、それを用いたモデル化が不可欠となります。特に、経営判断の根拠や対外説明責任を果たす上では、客観的な評価体系の存在が重要です。

この観点から注目されるのが、Pop & Borza（2016）によって提案された、博物館のサステナビリティを評価するための包括的なモデルです。彼らは、持続可能性の三側面（環境・社会・経済）をふまえ、33項目の詳細な評価指標を整理しました。このモデルは、博物館の「質」を単なる集客数や収益だけで判断するのではなく、地域との連携、インクルージョン、文化継承といった社会的・文化的価値を含めた多元的な構成となっています（Pop & Borza, 2016）¹⁰。

また、このモデルの特筆すべき点は、定量評価と質的評価を組み合わせている点にあります。たとえば、来館者満足度やリピート率といった数値指標だけでなく、「展示の多様性」や「教育活動の到達範囲」といった質的な要素も対象としています。このような枠組みは、異なる規模や背景を持つ博物館が自らの実情に合わせて指標を調整できる柔軟性をもち、全国一律の評価制度では捉えきれない「個別最適性」に対応できる可能性を持っています。

一方で、Tsai & Lin（2018）は、博物館の競争優位を高めるための意思決定支援モデルとして、BOCR（Benefit, Opportunity, Cost, Risk）フレームワークに基づく分析手法を提案しています。このモデルは、意思決定における多面的な要素を構造化し、評価の重みづけや優先順位の設定を可能にするもので、戦略的なマネジメントツールとして活用されています。特に注目すべきは、来館者満足度や売上といった「成果」だけでなく、将来的な成長機会や経営上のリスクといった中長期的視点の指標も内包している点です（Tsai & Lin, 2018）¹¹。

こうしたモデルの導入は、持続可能性を「単なる理念」にとどめず、組織マネジメントの中で具体的な行動計画として実装するための基盤を提供します。指標化は、単なる評価手段ではなく、「どの価値を重視するか」を問い直す作業であり、それ自体が組織の方向性を規定する行為でもあります。

さらに、評価の透明性と参加性を担保するためには、単に指標を導入するだけでは不十分です。評価の過程において、現場の職員や地域住民、利用者など多様なステークホルダーの声を反映させる「協働的評価」の仕組みが必要です。これは、持続可能性の実現が「外部から測られる」ものではなく、「内部で共有され、内発的に育まれる」べきものであるという考えに基づいています。

このように、持続可能性の評価は一過性のスコア化ではなく、継続的な自己点検と改善のサイクル（PDCA）の一環として位置づけられるべきです。指標とモデルはその出発点にすぎませんが、それらを活用することで、ミュージアムは自らの活動を再確認し、未来に向けたビジョンを明確にすることが可能となるのです。

持続可能なミュージアム経営のための提言

ここまで見てきたように、博物館が持続可能な存在であり続けるためには、環境・社会・経済の三側面におけるバランスのとれた経営視点が不可欠です。これは単なる理想論ではなく、実際の施設運営、来館者対応、財政戦略、教育・展示計画のすべてに深く関わる具体的な課題です。

まず、環境的持続可能性の実現には、物理的インフラの改善（省エネ設計・設備投資）だけでなく、来館者や地域社会への環境啓発を含めた「教育的機能」との連動が必要です。また、施設内の気候制御や保存要件とのバランスを見極めた運用が求められます。環境対策は費用ではなく、**“長期的視野に立った投資”**と捉えるべきです。

次に、社会的持続可能性においては、「誰のための博物館か」を絶えず問い直し、多様な人々に開かれたアクセス性と、地域コミュニティとの協働関係を築いていくことが求められます。展示や教育活動においても、一方向的な情報提供にとどまらず、対話的・参加型のアプローチを導入し、社会の変化に柔軟に対応する姿勢が必要です。

そして、経済的持続可能性は、単に自主財源の比率を高めることではなく、ミッションを損なわずに社会的価値を提供し続けるための経営的設計力が問われます。収益事業と公益性、短期目標と長期的使命のバランスをどのように取るかは、経営者や学芸員、職員のあいだで共通の理解を持つべき中核的課題です。

これら三つの側面は、相互に独立しているわけではなく、有機的に結びついた一つの統合的課題です。たとえば、地域と良好な関係を築くことは社会的価値の創出だけでなく、経済的支援や資源の共有にもつながります。また、環境配慮型の施設は、運営コストの削減と来館者のイメージ向上の両方に資する可能性があります。持続可能性は、決して一部門の担当者だけが考えるべきテーマではなく、全館的な運営理念として位置づけられる必要があります。

さらに重要なのは、こうした理念を“測り、可視化し、改善していく”ための枠組みを組織内に定着させることです。定着させるためには自館に適した評価項目を設定し、日常業務に反映させることが求められます。指標はあくまで手段ですが、それを通じて「私たちの館は何を大切にし、何を目指しているのか」を内外に共有することが可能になります。

最後に、持続可能性とは、すでに与えられたゴールではなく、常に問い続け、更新し続ける“姿勢”そのものです。博物館の経営において、正解は一つではありません。だからこそ、評価モデルや先行事例に学びつつも、各館が自らの文脈と可能性に根ざした「持続可能なあり方」を模索していく姿勢が何より重要です。

持続可能性の実現は、環境や経済のためだけではありません。それは、未来の世代に向けて、「博物館という装置が社会に何を残すのか」を問いかける営みそのものなのです。

参考文献

1. Pop, I. L., & Borza, A. (2016). Quality in museums as a way to increase sustainability. European Journal of Sustainable Development, 5(3), 217–228.https://doi.org/10.14207/ejsd.2016.v5n3p217 ↩︎
2. Stylianou-Lambert, T., Boukas, N., & Bounia, A. (2014). Museums and cultural sustainability: Stakeholders, forces, and cultural policies. Sustainability, 6(10), 6622–6640.https://doi.org/10.1080/10286632.2013.874420 ↩︎
3. Han, H., & Hyun, S. S. (2017). Drivers of customer decision to visit an environmentally responsible museum: Merging the theory of planned behavior and norm activation theory. Journal of Travel & Tourism Marketing, 34(7), 931–943.https://doi.org/10.1080/10548408.2017.1304317 ↩︎
4. Pop, I. L., Borza, A., & Dănăiață, D. (2019). Achieving cultural sustainability in museums: A step toward sustainable development. Sustainability, 11(4), 970.https://doi.org/10.3390/su11040970 ↩︎
5. Stylianou-Lambert, T., Boukas, N., & Bounia, A. (2014). Museums and cultural sustainability: Stakeholders, forces, and cultural policies. Sustainability, 6(10), 6622–6640.https://doi.org/10.1080/10286632.2013.874420 ↩︎
6. Loach, K., Rowley, J., & Griffiths, J. (2016). Cultural sustainability as a strategy for the survival of museums and libraries. International Journal of Cultural Policy, 23(2), 186–198.https://doi.org/10.1080/10286632.2016.1184657 ↩︎
7. Tsai, P.-H., & Lin, C.-T. (2018). How should national museums create competitive advantage following changes in the global economic environment? Sustainability, 10(10), 3749.https://doi.org/10.3390/su10103749 ↩︎
8. Pop, I. L., Borza, A., & Dănăiață, D. (2019). Achieving cultural sustainability in museums: A step toward sustainable development. Sustainability, 11(4), 970.https://doi.org/10.3390/su11040970 ↩︎
9. Merriman, N. (2008). Museum collections and sustainability. Cultural Trends, 17(1), 3–21.https://doi.org/10.1080/09548960801920278 ↩︎
10. Pop, I. L., & Borza, A. (2016). Quality in museums as a way to increase sustainability. European Journal of Sustainable Development, 5(3), 217–228.https://doi.org/10.14207/ejsd.2016.v5n3p217 ↩︎
11. Tsai, P.-H., & Lin, C.-T. (2018). How should national museums create competitive advantage following changes in the global economic environment? Sustainability, 10(10), 3749.https://doi.org/10.3390/su10103749 ↩︎