支援者か、それとも構成員か？
― 博物館組織におけるボランティアの位置づけを問い直す
多くの博物館にとって、ボランティアは日常的に欠かせない存在です。来館者への展示案内や教育プログラムの補助、資料整理やイベント運営の支援など、その活動は多岐にわたります。そしてその貢献に対しては、「ありがたい存在」や「熱意ある市民による支援」といった言葉で語られることが少なくありません。確かに、無償の労力に支えられているという点において、ボランティアは長らく「外部の善意」として受け止められてきました。
しかし、ボランティアの役割を単なる「支援者」として捉える見方は、現代の博物館の運営実態とは必ずしも一致しません。実際には、展示室で来館者と直接対話を重ねたり、専門的な知識やスキルを駆使してガイドを務めたりするボランティアが数多く活動しています。また、教育普及活動や地域連携事業などにおいて、職員とともに企画立案から参画する事例も見られます。ボランティアはしばしば館の「顔」として来館者と接する重要な存在であり、もはや補助的な役割にとどまるとは言えないでしょう。
このように、現場の実態は変化してきていますが、組織としての制度設計はその変化に十分対応していないことが多くあります。ボランティアは職員ではなく雇用関係も結ばれていないため、情報共有の範囲や安全管理の体制、責任と権限の所在が曖昧になりがちです。活動中にトラブルが発生した際、誰がどのように対応するのかが不明確なままになっていることもあります。また、育成や評価の枠組みが整っていない場合には、ボランティアのモチベーションの維持や適切な役割分担にも支障をきたします。
こうした課題の背景には、「ボランティアは組織の“外”にいる存在である」という前提があるのではないでしょうか。しかし実際には、ボランティアは博物館の活動の一部を継続的に担っており、組織と来館者をつなぐ重要な構成要素として機能しています。むしろ、ボランティアをどのように「組織の一員」として制度的に位置づけていくかが、これからの博物館経営にとって大きな課題といえるでしょう。
本記事では、博物館におけるボランティアの役割について、組織マネジメントの視点から検討していきます。支援者ではなく構成員として捉える視点の転換を踏まえながら、協働の仕組み、責任の設計、制度整備といった論点を整理し、ボランティアを持続可能な人的資源として活用するための方向性を考えていきたいと思います。
ボランティアの制度的位置づけとは何か
― 組織の一部として捉えるための視点
博物館におけるボランティア活動は、しばしば「善意による貢献」として語られてきました。しかし、そうした個人の熱意や使命感に依存しすぎることは、博物館の運営にとって大きなリスクにもなり得ます。たとえば、活動が特定の人に頼りきりになっていたり、明確な役割分担がなされていなかったりすると、ボランティア自身の負担が増し、継続的な関わりが難しくなってしまいます（Edwards, 2005）。
こうした課題を解消するために重要なのが、ボランティアを「組織の一部」として制度的に位置づけるという視点です。ここでいう「制度」とは、ボランティアの活動を管理・制限するルールを意味するだけではありません。むしろ、活動の目的や範囲、責任の所在を明らかにし、関係者全員が安心して協働できるための枠組みをつくることを指します（Holmes, 2003）。
制度的な位置づけを行ううえでの出発点は、ボランティアが「雇用関係にはないが、日常的に組織に関与する構成員」であるという理解です。このような存在は、組織論の文脈では「境界的存在（boundary worker）」とも呼ばれ、正規職員と来館者の間をつなぐ役割を果たします（Orr, 2006）。展示室で来館者と対話し、教育普及活動にも参加するボランティアは、まさに組織の“顔”としての機能を担っているのです（Duursma et al., 2023）。
たとえば、誰がどの業務を担当するのか、緊急時の対応はどうするのか、どの範囲の情報を共有するのかといった点をあらかじめ制度として明示することで、トラブルの予防にもつながります。また、募集・研修・評価・表彰といったプロセスを整えることで、ボランティアのモチベーション向上にも寄与します（Holmes, 2003）。
さらに、ボランティアと職員の役割や期待が食い違うことで生まれる誤解も、制度があれば事前に調整できます。たとえば、職員が「ここまでお願いしたい」と思っていても、ボランティアには「自分にその責任はない」と感じるギャップが生じることがあります（Edwards, 2005）。こうした齟齬を防ぐには、関係性の前提となる共通理解が不可欠です。
ボランティアが制度的に役割や責任を認められていることで、組織の一員としての自覚が生まれ、自信とやりがいを持って活動できるようになります（Edwards, 2005）。また、博物館にとっても、こうした制度整備によって人的資源の安定的活用が可能になります。
つまり、ボランティアの制度的位置づけは、単に業務の効率化のためではなく、ボランティア自身が安心して参加し、博物館の目標と共鳴しながら活動できる環境をつくるためにこそ重要なのです。今後の博物館運営において、こうした制度設計は欠かせない組織マネジメントの課題だといえるでしょう。
海外におけるボランティア・マネジメントの制度例
― 米英の先進事例に学ぶ組織的支援のかたち
日本の博物館におけるボランティア活動は、各館の工夫や担当者の熱意によって支えられている面が大きく、組織全体としての制度化にはまだ課題が残されています。一方で、欧米諸国では早くからボランティアを「人的資源」として明確に位置づけ、採用から育成、評価までを一貫して支える体制が整えられてきました。こうした事例に学ぶことは、今後の日本における制度設計のヒントとなります。
まず米国の博物館では、「Volunteer Manager」や「Docent Coordinator」といったボランティアを専門に管理・支援する職種が広く配置されています。これらの職員は、ボランティアの募集・選考・研修・配属・評価・表彰までの一連のプロセスを担い、組織の一部として機能するための環境整備を行っています（Holmes, 2003）。また、American Alliance of Museums（AAM）は、博物館の運営指針の中でボランティア管理を明確に位置づけており、全国的に一定の基準に基づいた運用がなされています（Holmes, 2006）。
イギリスでも同様に、ボランティア制度は組織マネジメントの一環として整備されており、特に「多様性」と「包摂性」を重視した制度設計が特徴的です。たとえば、高齢者、若年層、移民コミュニティなど、さまざまな社会的背景を持つ人々が参加しやすい環境づくりが推進されています（Holmes, 2006）。Museums Association（英国博物館協会）は、ボランティア活動の倫理的基準や行動指針を示しており、それに基づいた運用が館ごとに導入されています（Crooke, 2008）。
これらの海外事例に共通しているのは、ボランティアを「善意の支援者」としてではなく、「組織の戦略的な人的資源」として位置づけている点です。単なる労働力の補完ではなく、博物館のミッションに共鳴する協働者として、責任と権限のある立場が与えられています。Duursmaら（2023）は、ボランティアが来館者との接点においてホスピタリティ文化を担う存在であることを示しており、こうした前提が制度設計に組み込まれていることが、活動の質の高さや継続性につながっているといえます（Duursma et al., 2023）。
加えて、米英では多くの館で「評価と感謝のサイクル」が制度化されています。定期的な面談やフィードバックの機会、活動記録の共有、長年の貢献に対する表彰制度などが整っており、これがボランティアのやりがいや帰属意識の向上にも寄与しています。制度の設計だけでなく、その運用と定着の両面が丁寧に構築されている点は、非常に示唆に富んでいます。
もちろん、こうした制度をそのまま日本に導入することは現実的ではありません。特に小規模な館においては、専任のコーディネーターを置くことが難しいケースもあります。それでも、海外事例から得られる示唆は多くあります。たとえば、活動ガイドラインの明文化や、感謝の形式化（手紙、証書、式典など）、職員との情報共有の場を定期的に設けるといった工夫は、比較的小さな負担で実現可能です。
重要なのは、制度を「導入すること」ではなく、「自館に合った形で翻案し、段階的に定着させること」です。海外の制度例は、その可能性と方向性を示してくれる貴重な参考となるでしょう。ボランティアとの協働を本当に価値あるものにするために、制度と実践の両面から見直していく視点が求められています。
ボランティアマネジメントとは何か
― 協働を支える仕組みと考え方の全体像
博物館におけるボランティア活動は、現在、多くの館で日常的な運営に欠かせない役割を担っています。その一方で、活動をどのように支え、継続的に組織へ組み込むかについては、明確な枠組みが存在しない場合も少なくありません。このような課題を踏まえ、「ボランティアマネジメント」という考え方が注目されています。
ボランティアマネジメントとは、ボランティアの募集、育成、配置、評価、感謝、退職に至るまでの一連の関係性を、組織的に設計し支援する取り組みを意味します。この考え方の中心には、管理や業務指示にとどまらず、ボランティアと職員が安心して協働できる環境を整備するという目的があります（Holmes, 2003）。
企業の人的資源管理（HRM）と構造的に共通する部分もありますが、ボランティアは雇用関係にないことから、より繊細な関係構築と動機づけが求められます。金銭的報酬ではなく、活動の意味や社会とのつながりを活動の原動力とする点が特徴です。そのため、達成感や承認の感覚が継続的な参加に大きく影響するとされています（Edwards, 2005）。
ボランティアマネジメントの基本機能は四つに整理されています。第一に「募集と選抜」です。これは、館のミッションに適合する人材を適切な手段で募り、面談や説明会を通じて相互理解を図ることを含みます。第二に「育成と支援」があり、初任者研修や継続的な学習の機会を通して、安心して活動に取り組める環境を整えます。第三に「配置と連携」は、職員との役割分担や情報共有の仕組みを明確にし、協働体制を築くための基盤になります。第四に「評価と承認」は、活動の成果を可視化し、感謝の意を伝えることで、やりがいや継続意欲を高める働きを持ちます（Holmes, 2003）。
こうした機能が不十分な場合、運用は担当者の個人的な裁量に頼る傾向が強くなります。とくに小規模な博物館では、専任のコーディネーターが不在で、ボランティア対応が日常業務の一部として埋もれてしまうことがあります。また、制度が整備されていても、それを受け入れる組織文化が伴っていなければ、実効性のあるマネジメントは実現しにくくなります。
ボランティアの受け入れ体制は、制度よりも組織文化によって左右されるとされています。すなわち、信頼を基盤とする関係性の有無が、制度の機能を左右する重要な要素であるといえます（Grenier, 2009）。
ボランティアマネジメントは、統制や命令を前提とする管理ではなく、信頼に基づく協働を支える仕組みとして位置づけられます。ボランティアの主体性を尊重しながら、博物館の目標と接続させることで、双方にとって価値ある関係性を構築することが可能となります。
無償の立場で活動するボランティアにとって、自身の貢献が評価されているという実感は、活動を継続するうえで極めて重要な要素です。そのためには、制度的な支援に加えて、日常的な対話と信頼関係の積み重ねが欠かせません。ボランティアマネジメントは、制度、関係性、そして文化という三つの層を統合的に捉える実践であり、博物館の持続可能な運営を支える中核的な営みであると位置づけられます。
次の節では、こうしたマネジメントをどのように設計し、具体的に運用していくのかについて検討していきます。
ボランティアマネジメントの実践手法
― 募集から感謝まで、現場で機能する運用の組み立て方
ボランティアマネジメントを実効的に機能させるためには、制度的な枠組みとあわせて、現場で運用可能な具体的手法を整えていくことが求められます。本節では、ボランティアの受け入れから継続的な支援、そして感謝と終了に至るまでのプロセスを段階的に整理し、それぞれの場面における工夫や留意点を紹介します。
まず重要となるのが、ボランティアの受け入れを行う際の基本設計です。活動の目的や役割があいまいなままでは、継続的な関係構築は困難になります。そのため、あらかじめ「どのような活動を、どのような目的で、誰に担ってもらうのか」を明文化し、館全体で共有することが出発点となります。これにより、応募者との期待のミスマッチや、職員との役割重複を避けることができます（Holmes, 2006）。
次に、募集と選考の段階では、幅広い層にアプローチしつつも、館の方針に即した選抜が重要になります。地域広報誌や自治体との連携、学校・大学とのネットワーク、そしてウェブサイトやSNSを活用することで、多様な応募を得ることが可能です。応募者とは事前面談を行い、動機やスキル、希望する活動内容などを丁寧に確認し、適性に応じた配属を行います。この際、選考の公平性と透明性を確保することが信頼構築につながります（Edwards, 2005）。
研修と育成は、ボランティアが安心して活動できる環境を整えるうえで不可欠な要素です。初任者向けには、博物館の理念、安全管理、接遇マナーなどを網羅した基礎研修を実施します。さらに、継続的な学びを支えるためには、展示の更新内容や来館者対応の共有、グループ内の情報交換などを行う定期研修も有効です。こうした取り組みは、ボランティアの成長実感や活動の質向上につながります。
活動の配置と職員との連携も、協働を円滑に進める鍵となります。業務日誌や連絡ノート、掲示板、定期的な情報共有ミーティングを通じて、相互の役割や状況を把握できる仕組みをつくります。また、担当職員を明確にし、「頼れる窓口」を設定することで、ボランティアの心理的安心感を高めることができます。日常の中での小さな声かけや、気づきの共有も重要なコミュニケーション手段となります（Holmes, 2006）。
活動の成果を適切に評価し、感謝を伝えることは、ボランティアマネジメントにおいて特に重要なステップです。活動記録や来館者アンケートなどを通じて、ボランティアの貢献を可視化する工夫が求められます。また、年度末の面談や感謝状の贈呈、活動証明書の発行といった形式的な表彰だけでなく、日常的な声かけやメッセージカードの掲示など、日々の承認が活動意欲の維持に大きく貢献します。
さらに、活動の終了や卒業への対応も、ボランティアとの関係を良好に保つうえで見過ごせない要素です。体調や家庭の事情などで一時的に活動が困難になった場合にも、柔軟な関与の提案や、復帰への道筋を確保することが望まれます。また、卒業後もつながりを維持できるように、館報の送付やOBイベントへの案内などを通じた継続的な関係づくりが効果的です。
ボランティアマネジメントの実践とは、制度や仕組みを整えることにとどまらず、日常的な対話と信頼の積み重ねによって支えられています。大規模館でなくとも、小さな館においても取り入れられる工夫は多く存在します。できることから少しずつ整備を進めていくことで、持続可能な協働体制が築かれていきます。
まとめ：信頼を育む組織としてのボランティアマネジメント
本記事では、博物館におけるボランティア活動を「支援者」ではなく「組織の一員」としてどのように位置づけ、制度設計と協働体制を整えていくべきかについて、理論と実践の両面から検討してきました。
まず、日本の博物館においては、ボランティア活動が長らく善意と熱意に支えられてきた一方で、制度的な整備や組織内での明確な位置づけが不十分なまま運用されてきた現状があります。これに対し、海外ではボランティアを人的資源として戦略的に捉える「ボランティアマネジメント」という枠組みが定着しており、日本のミュージアムにおいてもその導入が求められています。
本記事では、制度面の整理、海外事例、理論的なマネジメント概念、そして実践的な手法へと段階的に論点を展開し、協働を支える具体的なプロセスを明らかにしました。その中で一貫して強調されるべきは、「制度」「関係性」「組織文化」の三層が相互に作用しながら、持続可能なボランティア活動を支えているという視点です。
ボランティアは、博物館の運営を支援するだけでなく、その理念を地域社会とつなぐ媒介者としての役割も担っています。そのため、単なる労働力ではなく、組織の価値と理念を共有し、ともに未来をつくる「仲間」として位置づけることが、今日のマネジメントには求められています。
今後は、制度整備だけでなく、信頼にもとづいた日常的な対話やケアのあり方、柔軟な運用と評価の仕組みを通じて、ボランティアが安心して参加し続けられる環境を整えていくことが、博物館経営の重要な課題となります。
参考文献
- Edwards, D. (2005). It’s mostly about me: Reasons why volunteers contribute their time. Australian Journal on Volunteering, 10(2), 41–48.
- Grenier, R. S. (2009). Redefining successful museum volunteers: A qualitative study of individual experiences. Museum Management and Curatorship, 24(4), 373–389.
- Holmes, K. (2006). Volunteers in the heritage sector: A neglected audience? International Journal of Heritage Studies, 12(4), 392–404.
