博物館の将来を考えるとき、「自館にはどのような強みがあるのか」「これからどのような変化に備えるべきか」と問い直す場面があります。こうした組織の内外の状況を整理する方法として、広く知られているのがSWOT分析です。経営計画の策定や事業の見直しなどで、その名称を目にしたことがある人も多いでしょう。
しかし、SWOT分析は、強み・弱み・機会・脅威の4つの欄を埋めれば完成するものではありません。自館について思いついた特徴を並べただけでは、「これから何を優先するのか」「限られた人員や予算をどこへ配分するのか」といった経営判断にはつながらないからです。重要なのは、集めた情報の中から経営上重要な論点を見つけ、その意味を考えることです。
さらに、博物館でSWOT分析を使う場合には、企業と同じ基準だけで強みや弱みを判断することはできません。来館者数や収入の増加だけでなく、コレクションを守り、専門性を維持し、地域や社会との関係を築きながら、自館の使命を持続的に果たせるかという視点が必要です。価値ある資料を所蔵していても、それを保存・研究・活用する人員や環境が不足していれば、その価値を十分に生かすことはできません。
SWOT分析は、こうした複雑な状況に対して答えを自動的に示してくれる道具ではありません。むしろ、自館を取り巻く状況を整理し、「何を生かせるのか」「何を補う必要があるのか」「どの変化に対応すべきか」を考えるための出発点です。
この記事では、博物館ではどのような場面でSWOT分析を使うとよいのか、分析の前に何を確認しておく必要があるのか、博物館ならではの強み・弱みをどのように捉えるのかを順に整理します。さらに、自館の状況を実際に整理する方法と、そこで得られた結果を経営上の優先順位や戦略の選択へつなげる方法まで扱います。SWOT分析を知識として覚えるのではなく、自館について考えるために実際に使える方法として捉えていきます。
SWOT分析とは何か
SWOT分析とは、組織の内部と外部の状況を整理し、これから検討すべき課題や戦略の方向性を考えるための分析方法です。SWOTという名称は、Strength（強み）、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）の頭文字から取られており、日本語では「強み・弱み・機会・脅威」と整理できます。
この4つは、大きく内部と外部の二つに分けて考えます。「強み」と「弱み」は、主として組織内部の条件です。組織が持っている資源や能力のうち、目的の実現に生かせるものを強み、反対に、目的の実現を難しくしている不足や制約を弱みとして捉えます。一方、「機会」と「脅威」は、主として組織を取り巻く外部環境に目を向けます。社会や地域の変化のうち、活動にとって追い風となり得るものが機会であり、活動を難しくしたり、将来のリスクとなったりするものが脅威です。
ただし、SWOT分析で重要なのは、組織について思いついた特徴を4つの欄に振り分けることではありません。例えば、強みを10個、弱みを10個挙げたとしても、それだけでは「どの強みを生かすべきか」「どの弱みに優先して対応すべきか」「外部環境の変化に対して何を準備すべきか」といった判断には進めません。
SWOT分析の価値は、組織の内外に存在する多くの情報を整理し、これからの判断にとって何が重要なのかを見つけやすくすることにあります。そのため、4つの欄は分析の完成形というよりも、組織の現状と外部環境を見渡し、次に考えるべき論点を明らかにするための入口と捉える方が適切です。
また、何を「強み」と考え、何を「弱み」と考えるかは、すべての組織で同じではありません。ある資源や能力が存在するという事実だけで、それを自動的に強みと判断できるわけではないからです。組織が何を実現しようとしているのかによって、その資源や能力が持つ意味は変わります。
これは博物館でSWOT分析を使う際に、とりわけ重要な点です。博物館では何を判断基準として強みや弱みを捉えるべきなのか、またコレクション、人材、施設、財務、地域との関係などをどのように考えるべきなのかについては、後の節で詳しく整理します。
博物館では、いつSWOT分析を使うのか
SWOT分析は、博物館が抱えるあらゆる問題に使える方法ではありません。特に役立つのは、個別の問題の原因を特定するときではなく、館内外のさまざまな状況を踏まえて、これからの方向性を考える必要があるときです。
例えば、中長期計画を策定・改定するときには、自館が現在持っている資源や能力だけでなく、地域社会や制度、財政などを取り巻く環境の変化も踏まえて、今後どこに重点を置くのかを考える必要があります。SWOT分析を使うことで、こうした内部と外部の条件をいったん整理し、計画を考えるうえで重要な論点を見つけやすくなります。SWOT分析は計画そのものではなく、博物館の戦略計画を検討する過程で利用できる分析方法の一つと位置づけることができます。
同様に、博物館の使命や事業構成を見直すときにも活用できます。これまで続けてきた事業が現在の使命にどの程度結びついているのか、今後重点を置くべき領域はどこなのかを考える際には、自館の内部だけを見るのではなく、社会や地域の変化も含めて状況を捉える必要があるためです。
大規模改修や再開館、新しい重点事業を検討する場面でも、SWOT分析を使う余地があります。こうした判断は、一つの事業だけで完結せず、人員、施設、財源、利用者との関係など、館全体に影響する可能性があります。さらに、人員の減少、財政状況の変化、地域人口の変動など、博物館を取り巻く条件が大きく変わったときにも、これまでの方針をそのまま続けてよいのかを検討する材料になります。
一方、問題の原因を特定したい場合には、SWOT分析を最初に行うことが適切とは限りません。例えば「来館者が減少したのはなぜか」という問いに対して、会議で「弱み」や「脅威」を挙げても、実際の原因が明らかになるとは限りません。まず利用統計の推移を確認したり、来館者や非来館者について調査したりするなど、問題に応じた方法で事実を確かめる必要があります。
SWOT分析は、原因を発見するための調査手法ではなく、複数の情報を経営上の論点として整理するための方法です。そのため、「何が起きているのか」を調べる段階と、「分かったことを踏まえて何を優先するのか」を考える段階を区別することが重要です。SWOT分析を始める前にどのような情報を確認すべきかについては、次の節で整理します。
SWOTの前に、自館について何を確認するのか
SWOT分析を始めるとき、最初から会議室で「うちの強みは何だろう」「弱みは何だろう」と考える必要はありません。職員の経験や感覚は重要ですが、それだけを手掛かりにすると、日頃から意識している問題や印象の強い出来事に分析が偏る可能性があります。まず必要なのは、自館についてすでに分かっている事実やデータを集め、現在の状態を確認することです。
最初に確認したいのは、博物館が何のために存在しているのかという基本的な情報です。使命や設置目的、現在の計画などを確認し、どのような役割を担う組織なのかを明らかにします。この段階では使命そのものの良し悪しを評価するのではなく、後の分析で判断の基準となる前提を確認します。
次に、博物館が持っている資源と活動の現状を確認します。コレクションについては、資料の内容や点数だけでなく、収集、保存、整理、活用の状況を把握します。調査研究についても、研究成果や蓄積、展示や教育活動との関係など、実際にどのような活動が行われているのかを確認します。人員については、人数だけを見るのではなく、担当業務、専門分野、雇用状況などを確認することで、館内にどのような知識や能力が存在しているのかを把握できます。
博物館を利用する人々についての情報も欠かせません。来館者数だけでなく、どのような人が利用しているのか、どのような目的で訪れているのか、反対にどのような人が利用していないのかを確認します。学校との連携実績、地域団体との活動、利用者から寄せられた意見なども、自館と社会との関係を知る手掛かりになります。博物館の戦略経営では、来館者や非来館者についての調査や評価も、組織の状況や外部環境を理解するための重要な材料になります（Reussner, 2003）。
さらに、活動を支える条件にも目を向けます。財務については、収入と支出の構成や推移、継続的に必要となる経費などを確認します。施設については、展示室だけでなく、収蔵庫、設備、維持管理の状況なども対象になります。組織運営については、意思決定の仕組み、役割分担、部門間の連携など、業務がどのように進められているのかを確認します。こうした内部の状態をより体系的に把握する場合には、博物館の経営診断という考え方も参考になります。
自館の内部だけでなく、外部で起きている変化も確認する必要があります。地域人口や年齢構成の変化、学校や地域社会の状況、制度や政策の動向、情報技術の変化など、博物館の活動に影響する可能性のある環境を広く捉えます。将来予測を断定するのではなく、現在どのような変化が起きているのかを事実として確認することが重要です。
この段階では、集めた情報を急いで「強み」「弱み」「機会」「脅威」に分類する必要はありません。まず事実を確認し、その根拠を共有できる状態をつくります。そのうえで初めて、それぞれの事実が自館にとってどのような意味を持つのかを考えます。博物館では何を基準として強みや弱みを判断するのかについて、次の節で整理します。
博物館ならではのSWOTとは何か
SWOT分析では、組織内部の条件を「強み」と「弱み」に整理します。しかし、何を強みと判断するかは、すべての組織で同じではありません。一般企業では、市場での優位性や収益につながる資源・能力が重視される場合がありますが、博物館ではそれだけを基準にすることはできません。博物館が所蔵する資料、職員の専門性、地域との関係などの価値は、単純な収益性や他館との比較だけでは捉えられないからです。
博物館で強みや弱みを考えるときに重要なのは、「他館より優れているか」ではなく、「自館の使命を果たすために活用できるか」という視点です。そのため、SWOT分析に入る前に、何のために存在する博物館なのかを確認しておく必要があります。自館の役割そのものを整理する場合は、博物館のミッションについての検討が分析の前提になります。
例えば、特定の地域や分野に関する資料を豊富に所蔵していることは、それだけで強みになるとは限りません。その資料が使命と結びつき、適切に保存され、調査研究や展示、教育などに活用できる状態にあるとき、はじめて経営上の資源としての意味が明確になります。反対に、重要な資料を大量に所蔵していても、整理や保存を担う人員、収蔵空間、必要な財源が不足していれば、そのコレクションは大きな価値を持つと同時に、組織に負担を生じさせる可能性があります。
博物館のSWOTで確認したい観点
博物館の状態を捉えるには、コレクションだけでなく、それを支える人材、財務、施設、組織運営、さらに来館者や地域との関係まで含めて考える必要があります。博物館の専門的な基準でも、使命と計画、組織運営、コレクション、教育、財務、施設などが、館の活動を支える重要な領域として位置づけられています（American Alliance of Museums, n.d.）。これらを踏まえ、SWOT分析で確認したい観点を博物館の実務に即して整理すると、次のようになります。
| 観点 | 主に確認すること |
|---|---|
| 使命 | 設置目的や社会的役割を果たすための活動になっているか |
| コレクション | 資料の独自性、保存状態、調査研究や展示等への活用可能性、収蔵上の制約 |
| 人材・専門性 | 調査研究、保存、展示、教育などに必要な知識や能力を確保できているか |
| 来館者・地域 | 来館者、非来館者、学校、地域などとの関係を築けているか |
| 財務 | 使命に基づく活動を継続するための財源と資源配分が確保されているか |
| 施設 | 展示・収蔵環境、維持管理、防災、利用しやすさなどにどのような条件があるか |
| 組織運営 | 意思決定、役割分担、部門間の連携などが活動を支えられる状態にあるか |
この7つの観点は、特定の博物館基準にSWOTの分類として定められているものではありません。博物館経営で確認すべき主要な領域を、SWOT分析に利用しやすいように整理したものです。そのため、館の使命や規模、設置形態によって、重視すべき観点は変わります。
また、一つの事象を最初から「強み」か「弱み」のどちらかに固定しないことも重要です。例えば、歴史的建築を利用する博物館では、その建物自体が館の魅力や地域の歴史を伝える重要な資源になる場合があります。その一方で、維持管理費が大きい、利用しやすさの改善が難しい、展示・収蔵環境に制約があるといった問題を抱えることもあります。同じ施設が、使命の実現を支える資源であると同時に、活動上の制約にもなり得ます。
人材や地域との関係についても同様です。高い専門性を持つ職員がいること自体ではなく、その専門性を調査研究や保存、展示、教育などに生かせる組織になっているかが重要です。地域との長年の関係も、それが現在の使命や活動につながっているかによって意味が変わります。
したがって、博物館のSWOTでは、目立つ特徴を単純に4つの欄へ振り分けるのではなく、その事実が使命の実現にどのような意味を持つのかを問い直す必要があります。この判断基準を持つことで、SWOT分析は単なる特徴の一覧ではなく、自館の経営課題を考えるための材料になります。
自館のSWOTを実際に作ってみる
ここまで確認してきた自館の事実やデータをもとに、実際にSWOTを作ってみます。最初から完成度の高い分析を目指す必要はありません。重要なのは、思いつく項目をできるだけ多く並べることではなく、自館の使命や今後の判断に関係する重要な事実を選ぶことです。
まず、強み・弱み・機会・脅威にどのような内容が入り得るのかを確認します。以下は、地域の歴史資料を収集・保存し、その価値を地域社会へ伝えることを使命とする架空の市立歴史博物館を想定した例です。
博物館におけるSWOTの記入例
| 区分 | 記入例 |
|---|---|
| 強み | 地域史に関する資料が豊富にある 学校との連携実績が蓄積されている 地域史に詳しい職員がいる |
| 弱み | 教育活動を担当できる職員が少ない 収蔵庫の余裕が少ない 所蔵資料の整理が十分に進んでいない |
| 機会 | 学校で地域について学ぶ機会への需要がある 大学との共同研究を進められる可能性がある デジタル技術によって資料を公開する方法が広がっている |
| 脅威 | 地域人口の減少が続いている 自治体の財政状況が厳しくなっている 専門人材の確保が難しくなっている |
ここに挙げた内容は、あくまで記入方法を示すための例です。同じ事象でも、館の使命や置かれている状況によって意味は変わります。例えば、学校との連携実績が多くても、それを支える職員体制が限界に近ければ、単純に「強み」として扱うだけでは十分ではありません。第4節で確認したように、項目の名称だけで判断せず、その事実が自館にとってどのような意味を持つのかを考える必要があります。
4つの問いから自館について考える
SWOTを作るときは、「強みを挙げてください」とだけ問いかけるよりも、自館の使命や活動に即した問いから考える方が整理しやすくなります。例えば、次のような問いを手掛かりにできます。
強みを考える問い
- 使命の実現に生かせる資料、知識、経験には何がありますか。
- 職員が特に高い専門性を持っている分野は何ですか。
- 学校や地域などから評価・信頼されている活動は何ですか。
- 自館だからこそ継続して提供できている価値はありますか。
弱みを考える問い
- 使命を実現するうえで不足している人員、能力、設備などは何ですか。
- 持っている資料や専門性を十分に活用できていない部分はありますか。
- 継続することが職員や財務に大きな負担となっている活動はありますか。
- 改善する必要があると認識しながら、対応できていない課題はありますか。
機会を考える問い
- 社会や地域の変化の中で、自館の使命を実現する追い風になり得るものはありますか。
- 学校、大学、地域団体、企業などとの新しい連携の可能性はありますか。
- 新しい技術や利用方法によって、資料や研究成果を届けられる範囲が広がっていませんか。
- 地域や利用者から新たに求められている役割はありますか。
脅威を考える問い
- 財政、人材、人口などの変化によって、現在の活動を維持しにくくなる可能性はありますか。
- 災害や制度変更など、施設や収蔵環境に影響を与える外部リスクはありますか。
- 制度や社会環境の変化によって、現在の活動が続けにくくなる可能性はありますか。
- 今後数年間で顕在化する可能性があり、早めに備えるべき変化はありますか。
自館のSWOT簡易シート
最初の段階では、それぞれの欄を大量の項目で埋める必要はありません。まずは、自館にとって特に重要だと考えられるものを2〜3項目程度に絞って書いてみます。
| 区分 | 問い | 記入のヒント | 自館では |
|---|---|---|---|
| 強み | 使命の実現に生かせるものは何か | 資料、専門性、経験、信頼、連携実績など | ① ____________ ② ____________ ③ ____________ |
| 弱み | 使命の実現を妨げているものは何か | 人員、能力、施設、財源、仕組みなど | ① ____________ ② ____________ ③ ____________ |
| 機会 | 外部の変化のうち、生かせるものは何か | 社会、地域、学校、連携先、技術などの変化 | ① ____________ ② ____________ ③ ____________ |
| 脅威 | 外部の変化のうち、活動を難しくするものは何か | 人口、財政、人材、災害、社会環境などの変化 | ① ____________ ② ____________ ③ ____________ |
書いた項目には根拠があるかを確認する
簡易シートに項目を書いたら、それぞれについて「なぜそう判断したのか」を確認します。「地域との関係が強い」と書いたのであれば、連携事業の実績、参加団体、継続年数など、それを裏づける事実があるかを確かめます。「若い世代に利用されていない」と考えたのであれば、年齢別の利用状況など、判断の根拠となる情報があるかを確認します。
根拠を確認すると、職員の印象と実際の状況が異なっていることに気づく場合もあります。そのときは、無理に4つの欄へ残すのではなく、追加の調査が必要な論点として切り分けることもできます。
また、SWOTを作る段階では、すぐに「この事業を始めよう」と結論を出す必要はありません。まず、自館にとって重要な内部条件と外部環境を整理し、どの論点について判断する必要があるのかを明確にします。強み・弱み・機会・脅威をどのように組み合わせ、実際の戦略判断へつなげるのかは、次の節で考えます。
SWOT分析の結果をどう経営判断につなげるか
SWOT表が完成しても、分析はまだ終わっていません。強み・弱み・機会・脅威を整理しただけでは、「これから何をするのか」という判断には進めないからです。次に必要なのは、それぞれの項目を別々に眺めるのではなく、内部の条件と外部環境との関係を考えることです。
例えば、自館の強みを生かせる機会が外部に生まれていないかを考えます。反対に、外部の脅威に対して、自館の強みを使って備えることができないかという見方もできます。弱みについても同様です。自館の弱みが原因で、せっかくの機会を生かせなくなっていないか、あるいは弱みと脅威が重なることで、将来大きな問題になる可能性がないかを検討します。
こうした内部の強み・弱みと、外部の機会・脅威との組み合わせから戦略の選択肢を考える方法は、TOWSと呼ばれます。外部環境と内部条件の関係を組み合わせることで、状況の整理から戦略の検討へ進む方法として示されたものです（Weihrich, 1982）。名称を覚えることよりも、SWOTの各項目を独立した一覧のまま終わらせず、「この条件とこの変化が重なると、何を考える必要があるのか」と問い直すことが重要です。
SWOTから戦略判断につなげる例
例えば、第5節で作成したSWOTの項目を組み合わせると、次のような問いをつくることができます。
| 組み合わせる分析結果 | 考えられる戦略上の問い |
|---|---|
| 地域資料が豊富 × 学校で地域について学ぶ需要が増加 | 所蔵資料と専門性を生かし、学校向けの地域学習を重点化できないか |
| 専門職員が不足 × 資料の保存負担が増加 | すべての事業を維持するのではなく、事業の絞り込みや外部機関との連携が必要ではないか |
| 研究能力が高い × オンラインでの情報利用が拡大 | 研究成果や資料情報の公開を強化し、館外から利用できる機会を広げられないか |
| 地域との関係が強い × 人口減少が進行 | 既存の地域との関係を生かし、今後必要とされる博物館の役割を地域とともに検討できないか |
ここで重要なのは、表の右側をそのまま「実施すべき戦略」と考えないことです。SWOTから導かれるのは、あくまで検討すべき選択肢や問いです。同じ分析結果から複数の案が生まれる場合もあります。例えば、学校からの需要が高まっている場合でも、新しい教育事業を始める方法だけでなく、既存事業を学校向けに組み替える方法や、学校・大学などと役割を分担する方法も考えられます。
戦略案を優先順位へ変える
複数の戦略案が見えてきたら、次に「どれを選ぶのか」を検討します。第一に確認するのは、自館の使命との整合です。魅力的な案であっても、使命との関係が弱ければ、限られた資源を優先して投入する理由は小さくなります。
そのうえで、必要な人員と専門性、財源、実現可能性、実施までに必要な期間を確認します。さらに、既存事業との優先順位も考える必要があります。新しい事業を追加するだけでは、職員や財務への負担が積み重なり、結果として重要な活動を維持できなくなることがあります。
そのため、戦略を考えるときには、「何を始めるか」だけでなく、「そのために何を減らすか」という問いが欠かせません。事業の縮小、延期、統合、外部との役割分担なども選択肢になります。限られた人員や財源をどこへ配分するのかを決めることも、博物館の戦略判断の一部です。
SWOT分析の役割は、正解を一つ導き出すことではありません。内部条件と外部環境の関係から複数の選択肢を見つけ、それぞれを使命と資源の両面から比較できる状態をつくることにあります。そこで初めて、4つの欄に整理した情報が、博物館の次の判断へつながります。
SWOT分析で陥りやすい失敗
SWOT分析は、組織の内外の状況を比較的簡潔に整理できる一方、使い方によっては4つの欄を埋めただけで終わってしまいます。実際のSWOT分析でも、項目が長く列挙される、内容が一般的な表現にとどまる、優先順位が付けられない、十分に検証されないといった問題が生じ、その後の戦略形成に十分活用されないことが指摘されています（Hill & Westbrook, 1997）。
思いつきだけで項目を挙げない
最初に避けたいのは、職員の印象だけをもとに強みや弱みを書き始めることです。「地域との関係が強い」「若い世代に利用されていない」といった認識があっても、実際の状況と一致しているとは限りません。利用状況、事業実績、財務、人員など、確認できる事実やデータと照らし合わせることで、印象だけに左右されることを避けられます。
項目を増やすことを目的にしない
SWOTの各欄に多くの項目が並んでいても、重要な論点が明確になるとは限りません。むしろ、重要度の異なる項目が混在すると、何に優先して対応すべきなのかが見えにくくなります。最初に複数の候補が出た場合でも、自館の使命や今後の経営判断との関係を考え、特に重要な項目を絞り込む必要があります。
一つの事象を固定的に分類しない
ある事象を一度「強み」と判断したからといって、常に強みとして扱えるとは限りません。豊富なコレクションは調査研究や展示に生かせる一方、保存や収蔵に必要な人員・施設・財源が不足すれば、大きな負担にもなります。歴史的建築や長年続けてきた事業についても同様です。分類そのものよりも、その事象が現在の使命や組織の状況にどのような意味を持つのかを考えることが重要です。
SWOT表の完成を分析の終点にしない
最も注意したいのは、4つの欄が埋まったことで「分析が終わった」と考えてしまうことです。SWOT表は、経営上の問題に対する答えではありません。強みをどのような機会に生かせるのか、弱みと脅威が重なることでどのような問題が起こり得るのかなど、項目同士の関係を考えて初めて、次の判断につながります。
さらに、そこから生まれた戦略案にも優先順位が必要です。使命との整合、人員、財源、実現可能性などを確認し、限られた資源をどこへ配分するのかを判断しなければなりません。SWOTの項目に優先順位を付けないまま多くの課題を並べれば、結局は「すべて重要」という状態になり、経営判断を難しくします。
SWOTは戦略そのものではなく、戦略を考えるための材料を整理する道具です。事実を確認し、重要な論点を絞り、項目同士の関係を考え、そこから選択肢を比較するところまで進めることで、SWOT分析を実際の経営判断に役立てることができます。
SWOT分析の成果は、4つの欄ではなく次の判断にある
博物館でSWOT分析を使うとき、目的は強み・弱み・機会・脅威の4つの欄を完成させることではありません。まず自館の使命を確認し、その使命を果たすために現在どのような資源や条件を持っているのか、どのような変化に直面しているのかを事実にもとづいて把握することが出発点になります。
そのうえで、集めた情報を博物館として意味づけます。何が強みで、何が弱みなのかは、他館との単純な比較では決まりません。コレクション、人材、施設、財務、地域との関係などが、自館の使命を実現するためにどのように生かせるのかという視点から考える必要があります。
SWOTで状況を整理した後は、重要な論点を絞り、内部条件と外部環境を組み合わせながら複数の戦略案を考えます。ただし、そこで生まれた案をすべて実行することはできません。使命との整合、人員、財源、実現可能性、必要な期間などを確認し、何を優先し、場合によっては何を減らすのかまで判断することが必要です。
つまり、SWOT分析の成果は完成した表そのものではありません。自館が何を生かし、何を補い、どの変化に対応し、限られた資源をどこへ配分するのかという「次の判断」が明確になることにあります。まずは自館の使命を一つの基準として、現在分かっている事実から2〜3項目ずつ整理してみるだけでも、これまで見えていなかった経営上の論点が浮かび上がる可能性があります。
参考文献
- American Alliance of Museums. (n.d.). Core Standards for Museums. American Alliance of Museums.
- Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: It’s time for a product recall. Long Range Planning, 30(1), 46–52. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(96)00095-7
- Reussner, E. M. (2003). Strategic management for visitor-oriented museums: A change of focus. International Journal of Cultural Policy, 9(1), 95–108. https://doi.org/10.1080/1028663032000089868
- Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix: A tool for situational analysis. Long Range Planning, 15(2), 54–66. https://doi.org/10.1016/0024-6301(82)90120-0
