中期計画とは何か ― 博物館経営における基本概念
博物館における「中期計画」は、単年度の業務計画を越えて、複数年の視点で運営方針と成果目標を体系化する経営文書です。これは行政手続きにとどまらず、限られた人員・資金・施設を戦略的に配分し、公共機関としての説明責任を果たすための枠組みとして機能します（Lord & Lord, 2009）。海外ではstrategic planあるいはmedium-term planと呼ばれ、理事会・館長・職員の協働策定と年次評価を通じて運用されるのが一般的です（Lord & Lord, 2009; Puček et al., 2021）。日本でも独立行政法人や地方公共団体、私立館において計画文化が広がり、経営の可視化と継続的改善が求められています（文化庁, n.d.）。
中期計画の定義と目的
中期計画とは、通常3〜6年を単位として、ミッションに基づく重点目標、成果指標、主要施策、財政見通し、評価方法を定める経営計画です。目的は三つに整理できます。第一に、展示・教育・研究・保存といった機能を戦略的に統合し、組織の進むべき方向を明確化すること、第二に、予算や人員と成果を紐づけて説明責任と透明性を確保すること、第三に、年次評価を通じて計画を更新し、学習する組織を実現することです（Lord & Lord, 2009; Puček et al., 2021）。
中期計画の期間と位置づけ
期間は多くの場合5〜6年で、長期構想（ビジョン／マスタープラン）と年度計画の中間に位置づけられます。独立行政法人では通則法に基づき、中期目標と中期計画が制度的にセット化され、年度計画と連動したPDCAが求められます（独立行政法人通則法, 1999）。効果検証に十分な年数を確保しつつ、環境変化に応じて見直せる柔軟性を持つ点が「中期」である合理性です（Puček et al., 2021）。
| 計画階層 | 期間 | 主な内容 |
|---|---|---|
| 長期構想（ビジョン／マスタープラン） | 約10〜20年 | 将来像、施設・人材・収蔵の長期方針 |
| 中期計画 | 約5〜6年 | 重点目標、KPI、施策、財政見通し、評価方法 |
| 年度計画 | 1年 | 具体的事業・予算・進捗管理 |
中期計画が求められる理由
政策的理由として、行政改革以降の成果重視・透明性重視の潮流があり、博物館にも計画的運営が要請されています（文化庁, n.d.）。経営的理由として、財政制約や人員構成、施設老朽化、デジタル投資など多年度課題に対し、中期的資源配分の設計が不可欠です（Puček et al., 2021）。社会的理由として、来館者・地域・寄附者に対する説明責任と信頼確保のため、成果とプロセスを見える化する計画文書が必要です（Lord & Lord, 2009）。
ミッションと中期計画の関係
ミッションが「存在目的」を示すのに対し、中期計画は「その目的をどのように実現するか」を示す実践設計図です。ミッションに沿って重点目標とKPIを設定し、年次の実施・評価で学びを次年度へ反映させることで、理念と現場運営を橋渡しします（Lord & Lord, 2009; Puček et al., 2021）。
中期計画は、博物館の多面的機能を統合し、説明責任と戦略性を両立させるための中核文書です。制度面では通則法に基づくPDCA、運営面では合意形成と指標管理による継続的改善という二つの柱が不可欠です。次節では、この計画を支える法的根拠と制度設計を整理します（独立行政法人通則法, 1999; 文化庁, n.d.）。
中期計画の法的根拠と制度的仕組み ― 独立行政法人制度の観点から
中期計画は、博物館の経営の方向性を定める重要な文書であり、特に国立の博物館では法律に基づき策定が義務づけられています。独立行政法人制度は、行政から一定の独立性を持ちながら効率的で説明責任のある運営を実現するために導入され、文化・学術・科学分野の国立機関がこの枠組みの下で運営されています。
独立行政法人制度の成立と目的
1990年代の行政改革を背景に、省庁直営から自律的・柔軟な運営へ転換するための法人形態として独立行政法人が創設されました。これにより、国立の博物館は成果志向の評価体制のもとで透明性と効率性を両立させることが求められるようになりました。
中期目標と中期計画の法的枠組み
独立行政法人では、中期目標・中期計画・年度計画の三層構造により、政策方針と自律的経営が整合的に連動します。
| 区分 | 主な内容 | 策定主体 |
|---|---|---|
| 中期目標 | 法人の業務運営に関する基本方針・成果目標を設定する | 主務大臣（政府） |
| 中期計画 | 中期目標を実現するための実施計画（業務・財務・人員・評価） | 独立行政法人 |
| 年度計画 | 中期計画を1年単位に具体化し、事業と予算を編成する | 独立行政法人 |
文化系独立行政法人における適用例
国立の博物館は、文化行政の中期目標に基づき、5〜6年を1期とする中期計画を策定・認可・公表します。重点方針には、文化資源の保存と活用、教育・普及の充実、国際連携、デジタル化、人材育成、経営基盤の強化などが含まれます。国立の各館も同様に中期計画を策定し、実施状況を公開して透明性を確保します。
運用プロセス ― 策定から評価まで
- 中期目標の設定（政府）：政策上の方針と成果目標を提示する。
- 中期計画の策定（法人）：業務・財務・人員・評価を統合し、理事長や館長を中心に関係者の意見を反映して作成する。
- 認可と公表：主務官庁の認可を受け、公表して透明性を担保する。
- 実施とモニタリング：年度計画に基づいて事業を実施し、進捗を点検する。
- 中期評価と反映：期末に第三者評価を行い、結果を次期の中期目標・中期計画へ反映する。
この循環によって、行政の指導性と法人の自律性のバランスを取りつつ、継続的に改善していく体制が機能します。
法的義務と実務的意義
中期計画は法的に策定が義務づけられており、作成しないことは適法性を欠きます。同時に、実務上は経営戦略・財政計画・人材育成方針を統合する役割を果たし、複数館を抱える組織では全体の方向性を統一する基軸として機能します。さらに、行政との合意形成を文書化することで政策的安定性を担保し、外部への説明責任を果たす仕組みとして重要です。
制度の課題と展望
- 成果主義の限界：文化的価値や教育的効果など定量化しにくい指標の評価手法が課題となります。
- 形式化のリスク：文書作成が目的化し、現場運営への反映が弱まる恐れがあります。
- 改善の方向性：数値指標に加え定性的評価や参加型評価を導入し、柔軟な見直しを可能にすることが求められます。
総じて、独立行政法人制度に基づく中期計画は、行政統制と自律的経営のバランスを取る要となる仕組みです。制度としての厳格さと、現場の実務に即した柔軟性をいかに両立させるかが、これからの博物館経営における重要課題です。
地方公共団体立・私立博物館における中期計画の必要性と運用の実際
中期計画はもともと独立行政法人制度のもとで義務づけられた仕組みとして整備されてきましたが、地方公共団体立や私立の博物館でも、法的義務がないにもかかわらず中期的な計画づくりが進んでいます。背景には、行政改革による成果重視の潮流や財政の厳格化、さらに博物館への説明責任や社会的信頼の確保という課題があります。本節では、こうした制度的背景と現場での実際を整理し、地方館・私立館における中期計画の意義を考えます。
地方公共団体立博物館における中期計画の背景
地方公共団体立の博物館では、2000年代以降の行政改革と地方分権の進展が大きな転機となりました。従来の「事業ごとの予算管理」から「成果に基づく行政運営」へと発想が転換され、自治体の総合計画や行政評価制度の中で、博物館にも明確な目標設定と成果指標の提示が求められるようになりました。新地方公会計制度の導入により、文化施設も含めた資産管理と費用対効果の可視化が進み、文化政策分野においても経営的思考が必要とされるようになりました。
もう一つの要因は、2003年の地方自治法改正で導入された指定管理者制度です。この制度により、多くの自治体立博物館では民間企業や公益法人、NPOなどが運営を担うようになりました。指定期間は通常5年間で、指定時に提出される「事業計画書」や「経営改善計画」は実質的に中期計画の役割を果たします。自治体はこれを基に運営成果を中間評価し、再指定の判断材料とするため、制度上も運営上も中期計画が不可欠になっています。
さらに、地方財政の制約も中期計画の必要性を高めています。人口減少や税収減のもとで文化行政の財源が限られる中、限られた予算をどのように配分し、どのような成果を上げるのかを説明することが求められます。中期計画は優先順位を明確化し、行政内外への説明責任を果たす手段として機能します。近年は、公共施設マネジメント計画の一部として博物館の中期計画を組み込む自治体も増えています。
私立博物館における中期計画の導入と意義
私立博物館では、助成金・寄附金・企業連携など資金調達の多様化が中期計画策定の動機となっています。公的助成の多くは複数年度にわたる事業継続性を重視し、その申請時に中長期の方針を示すことが求められます。企業や財団からの寄附・協賛を得る際にも、明確な経営ビジョンや実施計画の提示が信頼の条件となるため、戦略的な計画書の整備が不可欠です。
また、理事会や評議員会などのガバナンス体制を維持するうえでも、中期的な経営方針は欠かせません。数年単位で成果目標を共有し、進捗を報告する仕組みがあれば、組織内の意思決定がスムーズになり、外部に対する説明責任も果たしやすくなります。国際的なミュージアムでも一般的な「戦略計画（strategic plan）」の考え方を採用する私立館が増えており、ガバナンス強化の一環として位置づけられています。
さらに、地域社会や他機関との連携でも中期計画は有効です。大学や企業、NPOとの共同事業を進める場合、数年単位の計画的視点を共有することが協働の前提となります。中期計画が明確であれば、事業の目的や成果目標を外部パートナーと共有しやすく、持続的なネットワークづくりに寄与します。私立博物館にとって中期計画は、資金調達・組織運営・社会連携の三つの柱を支える戦略文書だといえます。
中期計画が果たす役割と今後の課題
（1）経営計画としての役割：限られた経営資源を有効に活用し、展示・教育・研究・収蔵などの活動を持続的に発展させる基盤を提供します。
（2）ガバナンスの基盤：理事会や行政、地域社会との間で共通の目標と指標を設定し、意思決定の透明性を高めます。
（3）学習と改善のツール：年度ごとの評価を通じて課題を可視化し、次期計画へ改善を反映させる仕組みが組織文化として定着します。
一方で、地方公共団体立・私立の博物館が中期計画を策定するうえでは課題も残ります。法的な指針や統一基準が存在しないため、計画の内容や水準にばらつきが生じやすい点、人員が限られる小規模館で日常業務と並行して計画策定・評価を行う負担が大きい点などが挙げられます。これらの課題に対しては、自治体や学識経験者による支援体制の整備、計画書のテンプレート化、地域連携による共同策定の推進といった取り組みが求められます。
総じて、地方公共団体立や私立の博物館においても、中期計画は任意ではなく、持続的な経営を実現するために必要な仕組みとして位置づけられつつあります。財政運営、説明責任、連携強化といった現代的課題に応える実践的ツールとして、中期計画は今後ますます重要性を高めていきます。
中期計画の構成要素と策定プロセス ― 計画を形にするための基本フレーム
これまで見てきたように、博物館の中期計画は国立館のように法的に義務づけられている場合もあれば、地方公共団体立や私立館のように自主的に策定される場合もあります。いずれの場合でも、中期計画は単なる文書ではなく、組織の方針・目標・活動を体系的に整理し、関係者と共有するための「経営の設計図」として機能します。本節では、実際に中期計画を構成する主要な要素と、その策定から評価までのプロセスを整理します。
中期計画の基本構成
中期計画の構成は、博物館の設置形態を問わず共通する枠組みを持っています。一般的には、次のような章立てで構成されます。
- ミッション・ビジョン
博物館の存在目的と将来像を示します。ミッションは「何のために存在するのか」を、ビジョンは「どのような未来を目指すのか」を明確にし、すべての計画の基盤となります。 - 現状分析
SWOT分析などを用いて、来館者動向、収蔵資料、職員体制などを客観的データに基づき把握します。 - 中期目標・重点方針
次の3〜6年間で達成すべき方向性を定めます。展示、教育普及、研究、地域連携など分野ごとに目標を設定し、館の理念と整合させます。 - 成果指標（KPI）
来館者数、教育プログラム数、デジタル化率などの定量指標に加え、「満足度」「学びの質」など定性的評価も設定します。 - 実施計画（施策・事業）
各目標を達成するための具体的施策やプロジェクトを整理し、担当範囲やスケジュールを明示します。 - 財政・人員計画
必要な予算と人員の見通しを示し、持続可能性を支える資源配分を明確化します。 - 評価と改善の仕組み
中期期間中の進捗点検と評価をどのように行い、改善へつなぐかを示します。年度ごとの評価サイクルを設計します。
この構成により、理念・目標・成果・実行・評価の流れを一貫させ、計画全体に論理的な整合性が生まれます。
策定プロセスのステップ
中期計画を形にするためには、段階的な策定プロセスが重要です。一般的には、次の六つのステップを踏みます。
- 準備と現状分析：館内の現状を把握し課題を明確化します。職員・関係者へのヒアリングやアンケートで多角的視点を反映します。
- ミッションと中期目標の設定：上位計画（自治体の文化計画、法人の中期目標など）を踏まえ、展示・教育・研究・地域連携など各領域の方向性を定めます。
- 成果指標（KPI）の設計：来館者数や教育参加者数など定量指標に加え、満足度や地域貢献など定性的項目も設定します。
- 実施計画と財政計画の策定：部門別行動計画をまとめ、予算・人員と連動させます。環境変化に備え、柔軟性も確保します。
- 承認と公表：理事会・自治体・主務官庁などの承認を経て正式化し、ウェブサイトや報告書で公表します。
- 評価と改善：年度ごとの進捗確認と成果評価を実施し、中間レビューや外部評価を通じて次期計画へ反映します。
成功する計画づくりのポイント
- 職員参加と合意形成：トップダウンだけでなく現場の知見を取り入れ、実行可能性を高めます。
- データに基づく意思決定：来館者統計、アンケート、財務データなど客観的根拠を用いて方針を設計します。
- 現実的なスコープ設定：理想と実現可能性のバランスをとり、優先順位づけを明確にします。
- 継続的なレビュー体制：年度報告や会議で進捗を共有し、柔軟に見直す仕組みを組み込みます。
このように、中期計画の構成と策定プロセスには、国立・地方・私立を問わず共通する原理があります。理念から成果評価までを一貫して結びつける論理構成と、館内外の合意形成を伴うプロセスが、実効性の高い計画を支えます。次節では、こうして策定された中期計画をどのように評価し、改善へとつなげていくのかについて考察します。
中期計画の評価と改善 ― 成果を見える化し、次につなげる仕組み
中期計画は、策定して終わりではありません。実施後の評価と改善によって初めて意味を持ちます。評価は単なる事務的な報告ではなく、成果を客観的に把握し、次期計画や日常業務の改善に生かすための「学習のプロセス」として位置づけられています（Puček et al., 2021）。この節では、博物館における中期計画の評価体制と方法、そしてその結果をどのように改善につなげていくのかを考えます。
中期計画における評価の目的
博物館の評価には三つの主要な目的があります。第一に、成果と資源の使い方を社会に説明する「説明責任（アカウンタビリティ）」です。博物館は公的資金によって運営されることが多いため、事業の透明性と信頼性を担保することが求められます（文化庁, n.d.）。第二に、評価は「組織学習」の手段でもあります。事業の成果と課題を分析し、改善策を次期計画に反映させることで、組織全体が学び続ける仕組みが生まれます（Lord & Lord, 2009）。第三に、評価は「社会的信頼の構築」にもつながります。行政機関、寄附者、地域社会など、多様なステークホルダーに対し、博物館が公共的使命を果たしていることを示す重要な根拠となります。
評価の種類と方法
評価には、年度ごと・中間・期末・外部という複数の段階があります。年度評価は、年度計画に基づく事業進捗を自己点検するもので、館内で実施されることが一般的です。中間評価は、中期期間の半ばで第三者が進捗を確認するもので、方向性の修正や重点化に活用されます。期末評価では、計画期間全体を総括し、達成度と課題を整理します。さらに、外部評価は学識経験者や地域住民などが参加する形で行われることがあり、客観性と透明性を高める効果があります（文化庁, n.d.）。
評価方法としては、定量的な成果指標（KPI）と定性的な成果評価を組み合わせるのが基本です。たとえば、来館者数や教育プログラム数といった数値的成果に加え、満足度や学習効果、地域連携の深度などの質的成果も評価対象とします。評価の目的は「活動量」を測ることではなく、「目的の達成度」や「社会的インパクト」を可視化することにあります（Puček et al., 2021）。
成果指標（KPI）とデータ活用の実際
中期計画の評価では、KPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）の設定が中心的な役割を果たします。典型的な指標としては、来館者数、収蔵資料のデジタル化率、教育プログラム実施数、ボランティア参加者数などが挙げられます。これに加え、「地域への文化的貢献度」や「学びの質」「展示の到達度」などの定性的な項目を加えることで、文化施設としての多面的な成果を把握できます（Lord & Lord, 2009）。また、収集したデータを館内で共有し、職員間で課題や成果を議論することが、改善につながる重要なプロセスとなります。数値をもとにした分析と、現場の感覚的知見を組み合わせることで、評価はより現実的な経営改善の手がかりとなります。
評価から改善へのフィードバック
- 結果の共有：評価結果を館内外に共有し、透明性を確保します。
- 課題の抽出：成果のばらつきや目標未達の原因を分析し、課題を構造的・運営的・環境的な視点から分類します。
- 改善策の立案：課題に応じた改善策を立案し、年度計画や次期中期計画に反映します（Puček et al., 2021）。
- 継続的な見直し：評価と改善のサイクルを制度化し、計画の質を高めます。
また、評価プロセスに職員を積極的に関与させることで、組織全体の学びが深まります。現場の声を反映した改善は実行性が高く、単なる上位方針の見直しにとどまらない効果を生みます。評価は「管理」ではなく「共有の文化」を育てる契機として位置づけることが望まれます（Lord & Lord, 2009）。
第三者評価と市民参加の可能性
中期計画の評価には、外部視点を取り入れることが信頼性を高める上で重要です。国立文化財機構をはじめとする独立行政法人では、学識経験者による第三者評価委員会が成果を検証し、改善提言を行っています（文化庁, n.d.）。地方公共団体立博物館でも、地域住民や専門家が評価に関わることで、館の方向性と地域ニーズとの整合性を確認できます。私立館では、理事会や寄附者が評価結果を共有することで、支援者との関係強化に結びつくケースもあります。今後は、評価を行政手続きとしてではなく、「共創的対話」として発展させることが求められています（Puček et al., 2021）。
このように、中期計画の評価は単なる成果確認ではなく、博物館が社会とともに学び、成長していくための循環的プロセスです。定量的なKPIだけでなく、文化的・教育的な質的評価を重視することで、博物館の本来の使命に即した改善が可能になります。評価を「終点」ではなく「起点」として捉えることこそが、持続可能な博物館経営を実現する鍵といえます。
次期中期計画の策定と持続的経営への展開 ― PDCAサイクルを超える博物館経営へ
中期計画の評価が完了すると、多くの博物館では次期計画の策定に移ります。この段階は単なる計画の「更新」ではなく、前期の成果と課題を総括し、社会の変化を踏まえた再構築の過程として位置づけられます。中期計画のサイクルは、計画の策定・実施・評価・改善を繰り返すだけでなく、組織が学びながら変化する「学習型経営（learning organization）」として成熟していくプロセスでもあります（Lord & Lord, 2009）。
次期中期計画に向けた再定義の重要性
評価を経た次期計画の策定では、まず「何を継続し、何を変えるか」を明確にすることが重要です。計画の継続性は、組織のミッションとビジョンの再確認から始まります。博物館は社会や地域の変化を反映しながら、展示・教育・研究・収蔵といった主要活動の方向性を見直す必要があります（Puček et al., 2021）。特に近年では、人口減少、デジタル化、観光との関係強化など、外部環境の変化に対応した柔軟な目標設定が求められています。中期計画は、これらの変化を組織戦略に翻訳する「再定義の場」として機能します。
また、前期計画の成果や課題を踏まえて、経営資源の再配分を検討することも次期計画策定の重要な要素です。展示や教育事業への重点投資、人材育成やデジタル基盤整備への資源配分など、経営の優先順位を明確にすることで、実行可能性の高い計画になります。
次期計画策定における重点方針
次期計画を構築するうえでは、重点的に取り組む領域を整理することが必要です。一般的には、展示と教育、地域連携、経営基盤、デジタル化、人材育成の五つの軸が挙げられます。展示・教育分野では、参加型展示や探究型学習など、来館者が主体的に関わる体験の充実が求められます。地域連携では、観光やまちづくりと協働し、地域資源の活用を図ることが重要です。経営基盤では、入館料収入や寄附、助成金など多様な財源の確保を通じて持続可能性を高めます。デジタル化では、収蔵資料のデータベース化やオンライン展示の拡充が進められ、人材育成では専門職間の学習ネットワークを構築する取り組みが重視されています（文化庁, n.d.）。
これらの分野を中期目標として位置づけ、年度計画に段階的に落とし込むことで、戦略と実行の一貫性が生まれます。
PDCAを超える「学習循環型マネジメント」
博物館経営の改善プロセスは、これまで「PDCAサイクル」（Plan–Do–Check–Act）に基づいてきました。しかし、近年では、この直線的モデルを超え、組織の価値観や意思決定そのものを見直す「ダブルループ・ラーニング（double-loop learning）」の考え方が注目されています（Puček et al., 2021）。これは、計画を単に遂行するのではなく、組織の前提や判断基準をも問い直す仕組みです。たとえば、評価会議を単なる報告の場ではなく、職員全体が課題を共有し提案できる「対話の場」として運用することで、学習循環型のマネジメント文化が育ちます。
このような「学び続ける組織」への転換は、変化の激しい社会環境において、博物館が自律的に成長し続けるための基盤となります（Lord & Lord, 2009）。
持続可能性の視点から見た中期計画
次期計画では、「持続可能な経営（sustainable management）」の観点が欠かせません。持続可能性は財政面だけでなく、環境・社会・人材の観点からも捉える必要があります。財政的持続性の確保には、寄附やクラウドファンディング、企業とのパートナーシップなど、多様な資金調達手法を組み合わせることが有効です。環境的持続性の観点では、省エネルギー化や展示素材の再利用、地域環境への配慮が求められています。また、社会的持続性の面では、多様な来館者層の参加を促し、誰もがアクセスできる博物館を目指す姿勢が重要です（文化庁, n.d.）。
これらの取り組みを、国際的な持続可能な開発目標（SDGs）と整合させることで、博物館経営のグローバルスタンダードに近づくことができます。中期計画は、その理念を実務レベルに落とし込むための実践的ツールとして機能します。
組織文化としての中期計画
最後に、計画を単なる「文書」ではなく「組織文化」として定着させることが重要です。計画書を年に一度見直すだけではなく、職員会議や研修で日常的に参照することで、組織全体が同じ方向を共有できます。成果と課題をオープンに共有する文化が根づけば、中期計画は外部説明のための形式的文書ではなく、組織の羅針盤として機能するようになります（Puček et al., 2021）。
中期計画のサイクルがこうして定着すれば、博物館は「評価される組織」から「自ら成長する組織」へと進化します。次期中期計画はその起点であり、持続的な学びと社会的価値の創出を目指す新しい経営の姿勢を示すものといえるでしょう。
参考文献（APA第7版）
- 文化庁. (n.d.). 博物館総合サイト（法令・制度）. https://museum.bunka.go.jp/law/
- 独立行政法人通則法（平成11年法律第103号）.
- 文化芸術基本法（平成13年法律第148号）.
- 地方自治法（昭和22年法律第67号）.
- Lord, G. D., & Lord, B. (2009). The Manual of Museum Management. AltaMira Press.
- Puček, M. J., Ochrana, F., & Plaček, M. (2021). Museum management: Opportunities and threats for successful museums. Springer.
