なぜ今、博物館に「連携」が求められているのか？
近年、博物館が単独で持続的に運営を続けていくことが難しくなってきていると言われています。公的資金の減少や社会的ニーズの多様化に直面するなかで、多くの館が自館だけでは限界を感じるようになり、さまざまな外部機関や団体との「連携」に注目するようになっています。単なる協力関係にとどまらず、戦略的に連携を活用することが、今後の博物館経営における重要な鍵となりつつあるのです。
博物館を取り巻く経営環境は大きく変化しています。例えば、国や自治体からの補助金は年々縮小傾向にあり、運営費の多くを自主的に確保しなければならない状況が続いています。また、来館者の減少や世代交代の影響により、従来のような展示中心のモデルでは地域社会に十分なインパクトを与えられないという課題もあります。こうした背景のもとで、館の使命を果たしながら経済的にも持続可能であるためには、新しい経営戦略が必要とされています。
このようななかで注目されているのが、「連携」の力です。連携によって、人的・物的資源を共有したり、専門知を補完し合ったりすることが可能になります。展示や教育プログラムの共同企画、地域イベントとの協働、民間企業とのパートナーシップなど、多様な形態の連携が生まれつつあります。これらは単にコスト削減や効率化を目的としたものではなく、館のミッションそのものを再定義し、社会との関係性を再構築する手段として機能しています（Proteau, 2018）。
連携の意義は、国際的な博物館政策にも現れています。たとえばEUでは、ネットワーク型の文化機関を支援する施策が数多く展開されており、複数の館が共同で助成金を申請したり、専門スタッフを共有したりする例が見られます。アメリカでは、地域の教育機関や非営利団体との協働によって、博物館の社会的インパクトを最大化する取り組みが進められています。日本でも、地域資源を活かした連携事業や、博物館を中核とした文化施設ネットワークの形成が政策レベルで推進されています。
連携は、一度の試みで完結するものではなく、時間をかけて学習しながら関係性を築いていく、動的で継続的なプロセスでもあります。関係者同士が目的を共有し、役割を調整し合いながら、制度的な仕組みを作り上げていくことが求められます（Casas-Méndez et al., 2013）。
このように、今日の博物館において連携はもはや「あると望ましい選択肢」ではなく、「持続可能な運営のために不可欠な経営要素」となっています。次節では、こうした連携の目的や効果がどのように整理されるべきかを掘り下げ、具体的な戦略を検討していきます。
連携の目的と意義 ― 何のために、誰と連携するのか？
「博物館はもっと連携すべきだ」といった意見を耳にする機会は、ここ数年で急増しています。文化政策の文脈においても、各種助成金や制度改革のなかで「連携」「協働」「ネットワーク」といった語がキーワードとして強調されるようになってきました。しかし、こうした言葉が一人歩きし、「連携すること」があたかも目的そのものであるかのように捉えられる場面も少なくありません。本来、連携は手段であり、それ自体が最終目標ではないはずです。だからこそ、連携の実施にあたっては、その「目的」や「相手」、さらには「手法」や「成果」をきちんと問い直し、明確にしたうえで設計していくことが不可欠です。
とくに博物館という公共的・文化的な使命を担う組織にとって、連携は単なる組織間の業務協力にとどまらず、社会に対する責任のあり方や、文化資源の活用の仕方にも深く関わってきます。では、博物館が他機関と連携を行う場合、どのような目的が考えられるのでしょうか。以下では、主に4つの観点から整理してみたいと思います。
1. リソースの補完 ― 限られた資源を相互に補い合うために
第一に、博物館にとって連携は、自館だけでは補いきれないリソースを相互に補完し合う手段となります。たとえば、専門的な研究スタッフが不足している館が、大学や研究機関と連携することで学術的な裏付けを強化したり、財政面で厳しい館が企業とパートナーシップを結ぶことで新たな資金調達の道を開いたりする例があります。物的・人的・空間的なリソースを共有することによって、個別では難しい取り組みが可能になるのです。
2. ミッションの深化 ― 博物館の本来の役割をより深く実現するために
第二に、連携は博物館の基本的機能をより豊かに展開するための基盤ともなります。たとえば、博物館の5つの基本的機能（収集・保存・調査・展示・教育）は、それぞれ単独でも重要ですが、他機関と連携することで一層の深化が可能になります。具体的には、地域の学校との連携による体験型授業、大学との共同研究プロジェクト、あるいは地域住民と協働した展示企画などが挙げられます。これらは、博物館の活動が単なる施設運営にとどまらず、社会とつながりながら育まれていく過程であることを示しています。
3. 新たな価値の創出 ― 分野横断的な知見によるイノベーションの可能性
第三に、連携は新たな知や価値を創出する土壌としても大きな意味を持ちます。異なる分野の知見や技術、経験が交差することで、これまでにない切り口の展示が生まれたり、想定外の観客層との接点ができたりすることがあります。特に現代の社会課題―たとえば多文化共生、福祉、防災、環境など―に対して博物館が貢献するためには、従来の領域を越えた連携が欠かせません。文化施設がこうした社会的課題に関わること自体が、博物館の存在価値を広げる可能性を秘めています。
4. 社会的信頼の確保 ― 透明性と説明責任を支える枠組みとして
第四に、連携は対外的な信頼の構築にも貢献します。近年、公共施設としての博物館には、透明性や説明責任がこれまで以上に求められています。そうした中で、信頼できる外部機関との協働や、第三者的立場をもつ組織との連携は、意思決定や活動の正当性を担保するうえで重要な役割を果たします。市民との協働や他文化機関との共同プロジェクトは、博物館の社会的な正統性と公共性を高める手段ともなるのです。
これらの観点から見ても明らかなように、連携は単なる業務効率化のための手段ではなく、博物館が社会的ミッションを実現していくための長期的な基盤となります。ステークホルダーとの信頼関係を築き、公共的価値を共創していく過程として、連携の意義は今後さらに増していくでしょう（Mio et al., 2015）。
連携のかたちを分類する ― 類型によって見える制度設計のヒント
連携の意義を理解した上で、次に考えるべきは「どのような連携を目指すのか」という問いです。実務の現場では、連携と一口に言っても、その内容や仕組みは多種多様です。だからこそ、一定の視点から整理し、分類しておくことで、連携を制度的にデザインするためのヒントを得ることができます。
機能別の連携類型 ― 何を連携するか
ひとつ目の視点は、「どのような機能を連携するのか」という観点です。展示協力、教育普及、収蔵管理、調査研究など、博物館が担う機能ごとに連携の形も異なります。たとえば展示協力型の連携では、企画立案段階から他館と共同で構想を練り、展示資料の貸借や説明文の共同制作などを行うことが中心となります。一方で教育普及連携型の連携では、学校や地域と一体になったプログラム運営が主軸となるため、柔軟性や地域との調整能力が求められます。
こうした機能別の分類は、連携によって実現したい成果と、それに必要な専門性・マネジメント能力を明確にするうえで有効です（Schwaiger, 2010）。
組織関係別の連携類型 ― 誰と連携するか
次に重要なのは、「誰と連携するのか」という組織関係に注目した分類です。公共機関同士の連携、博物館と大学の連携、民間企業とのパートナーシップ、地域住民との協働など、関係する相手によって連携の構造やガバナンスは大きく異なります。
たとえば自治体主導の公共ネットワーク型連携では、合意形成や契約手続きの煩雑さがある一方、安定した予算支援や制度的保障が得られることもあります。反対に、民間企業との連携ではスピード感や柔軟性が得られる反面、公益性とのバランスや透明性の確保が課題になることがあります。
誰と連携するかは、その博物館が何を重視し、どのような公共的責任を担おうとしているのかを映し出す鏡でもあります（Schwaiger, 2010）。
期間と構造で見る連携の形式 ― 継続性と制度化の度合い
三つ目の分類軸は、連携の「期間」と「構造」に注目する方法です。これは、単発的な連携なのか、継続的なものなのか、または非公式な協力関係なのか、制度化された包括協定なのかといった視点です。
単発型の連携は、イベントや一時的なプロジェクトで見られ、比較的準備期間が短く、柔軟な対応が可能です。一方、包括協定型の連携では、複数年にわたる活動計画や契約書に基づいたパートナーシップが築かれ、より明確な責任分担や費用分担、成果評価の枠組みが必要になります。
また、制度化の度合いによって、連携の成果やリスクにも大きな違いが生まれます。制度化された枠組みがあることで、トラブル時の対応も含め、安定的で透明性のある運営が可能になるのです（Schwaiger, 2010）。
ハイブリッドな現実と分類の意義
ただし、現実の連携の多くは、こうした類型のいずれかに単純に当てはまるわけではありません。展示協力を通じて生まれた関係が、後に研究協力や資金連携へと発展していくなど、複数の類型が交差する「ハイブリッド型」の連携も少なくありません。
このような複合的な連携においては、制度設計もより柔軟かつ丁寧な対応が求められます。例えば、収益や責任の分配に関する明確な合意形成がなされていないと、のちのち摩擦の原因となります。複数組織が共通制度を運営し、収益分配の仕組みを設計する場合など、より高度な制度的マネジメントが必要となります（Ginsburgh & Zang, 2004）。
類型理解の意義
連携の類型を理解することの最大の意義は、「自館がどのような連携を構想し、何を重視するのか」をあらかじめ整理できる点にあります。これにより、制度設計やパートナー選定、ガバナンス構築の戦略が具体化し、無理のないかたちで連携を持続させることができるようになります。
成功する連携の条件とは何か ― ガバナンス、信頼、制度設計の視点から
連携の成功とは何を意味するのか
「成功する連携」とは何を意味するのでしょうか。これは一見簡単な問いのようでいて、実は多くの含意をもっています。たとえば、ある博物館が他館や外部団体と協働することで来館者が増えたり、企画展が話題になったりすれば、それは成果とみなされるかもしれません。しかし、それだけで本当に連携が成功したと言えるでしょうか。連携に関与したすべての組織や関係者がそれぞれに満足していなければ、持続的な協力関係は期待できません。
連携の成功を評価するには、成果の内容とその分配、関係性の質、プロセスの透明性といった複数の観点を複合的に捉える必要があります。また、関係者によって「成功」の定義が異なることにも注意が必要です。たとえば、地域住民にとっては文化的アクセスが増えることが価値であり、博物館にとっては専門的な知見の蓄積や組織基盤の強化が重要かもしれません。こうした多様な「成功像」をすり合わせる努力が、連携マネジメントの出発点となります（Thomas et al., 2009）。
ガバナンスと責任の明確化 ― 不確実性を乗り越えるために
多様な主体が関与する連携では、あらかじめ明確なガバナンスの枠組みを構築しておくことがきわめて重要です。ガバナンスとは、単なるリーダーシップや統制ではなく、関係者全体が合意形成しながら意思決定していくための仕組みを意味します。誰がどの段階で意思決定権を持ち、責任を負うのかが曖昧なままでは、途中で対立や混乱を招く可能性があります。
実際に、多様な組織が関与する博物館の連携事例では、明文化されたガバナンス体制が構築されているケースが多く見られます。それらの多くに共通するのは、上下関係ではなく「対等なパートナーシップ」を基盤とし、役割と責任を共有する姿勢です（Schwaiger, 2010）。また、近年注目される「協働ガバナンス（collaborative governance）」という考え方は、多様な利害関係者が一堂に会して、対話と交渉によって共通の方針をつくり上げるプロセスを重視しています（Pop, 2019）。こうした柔軟で協調的なガバナンスモデルは、特に公共性の高い文化セクターにおいて大きな意義を持ちます。
信頼構築とコミュニケーション ― 人的要素が制度を支える
制度設計がどれほど精緻でも、それを実際に動かすのは「人と人との関係」です。とくに文化機関の連携では、感情的な信頼や相手への敬意が、協働の雰囲気を大きく左右します。信頼とは、一方的な感情ではなく、相手の誠実さや能力、価値観に対する肯定的な期待に基づくものであり、時間をかけて育てていく必要があります。
研究によれば、信頼関係は形式的な契約以上に、実務のなかで日々交わされる対話や情報共有によって築かれることが多いとされています（Schwaiger, 2010）。とくに日常的なミーティングや非公式なコミュニケーションの積み重ねが、連携関係における「安心感」を生み出し、それがさらに円滑な協力へとつながります。また、相手の文化や立場への理解を深める姿勢も、信頼構築には欠かせません。博物館同士の連携であっても、それぞれの組織文化や意思決定のスピード、価値観が異なるため、まずは「違いを知る」ことが協働の出発点になるのです（Thomas et al., 2009）。
制度設計の工夫 ― 合意形成・予算・契約の実務的課題
信頼とガバナンスを支える土台として、制度設計の巧拙が連携の成否に直結します。具体的には、予算の配分方法、契約内容、評価指標、成果の共有方法、紛争時の対応手順などを、連携の初期段階で明文化しておくことが不可欠です。これらの制度的枠組みが明確であればあるほど、関係者は安心して協働に取り組むことができ、予期せぬ問題が生じた際にも冷静に対処できます。
たとえばエジプトの博物館における官民連携の事例では、公共部門と民間パートナーとの間に明確な役割分担がなされ、さらに運営の自律性が一定程度保障される設計がなされていました。このような制度的工夫が、文化的成果と経営効率の両立を可能にした要因であったと報告されています（Elgohary, 2021）。また、制度は一度整えれば終わりではなく、連携関係の変化や社会的要請の変動に応じて柔軟に見直していくことが重要です。変化に適応できる制度こそが、持続可能な連携の前提条件なのです。
連携の未来 ― ネットワーク型ミュージアムへの展望とその可能性
博物館の連携はどこに向かうのか ― 変化の兆しと新たな潮流
近年、博物館同士や異分野との連携はますます複雑化・高度化しています。従来の「展覧会の共同開催」や「収蔵品の相互貸与」にとどまらず、共同での研究開発、教育プログラムの共創、地域課題の解決に向けた協働など、連携の目的が多様化しているのが特徴です。こうした変化は、単なるリソースの補完関係を超え、博物館の存在意義そのものを再定義する方向へと向かっています。
こうした潮流の背景には、急速な社会変化への対応、限られた資源の戦略的活用、そして地域社会との共創的関係性の構築といった複合的な課題があります。連携を通じてそれらの課題を乗り越える試みは、今や選択肢ではなく、持続可能な経営のための不可欠な戦略となりつつあります。
ネットワーク型ミュージアムとは何か ― 概念と特徴
こうした連携の発展系として注目されているのが、「ネットワーク型ミュージアム」と呼ばれる概念です。これは、個々の博物館が自律性を持ちながらも、共通のミッションや目的のもとで協働し、知識・資源・人材を共有することで、全体としての価値創造を図る仕組みを指します（Pop, 2019）。
ネットワーク型ミュージアムは、従来のトップダウン的な中央集権型ネットワークとは異なり、水平的・相互補完的な関係性を重視します。各館が独立性を保ちつつ、特定の課題に応じたプロジェクトベースで連携を組むことができる柔軟性が強みです。このようなモデルは、特に文化的多様性や地域特性を尊重する現代社会において、高い適応力を発揮します（Proteau, 2018）。
連携は組織をどう変えるのか ― ミッション、関係性、評価軸の再構築
ネットワーク型連携が進むことで、博物館の組織的在り方にも変化が求められます。まず第一に、ミッションの再定義です。もはや自館のみの成果を追求する時代ではなく、ネットワーク全体としての公共的価値をいかに創出するかが問われます。
第二に、関係性の変容です。ネットワーク内のメンバー間における「信頼」と「共通理解」は、連携の質を左右する最重要要素であり、時間をかけた対話と合意形成が必要になります（Casas‐Méndezら, 2013）。また、リーダーシップのスタイルも指揮型から調整型へとシフトし、各館が役割を柔軟に担い合う体制が求められます。
第三に、評価の枠組みの変化です。従来の館単位のパフォーマンス評価だけでなく、連携によって創出されたアウトカム（例：地域への波及効果、教育的成果など）を測定し、ネットワーク全体で共有することが、新たな評価軸として重要になってきます（Proteau, 2018）。
今後の制度的課題と展望 ― 官民連携、評価制度、文化政策との接続
ネットワーク型の連携を持続可能な形で実践していくためには、制度面での支援が欠かせません。とりわけ、近年注目されている官民連携（PPP: Public-Private Partnership）の導入においては、公共性と収益性のバランス、自律性の確保、ガバナンスの整備といった課題が浮上しています。
たとえば、官民連携によって資金や人材の面では多くの利点がある一方で、文化的な自律性が損なわれたり、民間企業の論理が過剰に反映されてしまうリスクもあります。こうしたバランスを適切に保つためには、制度的な枠組みと共に、評価制度の透明性や、文化政策との整合性が極めて重要です。
将来的には、連携を進める博物館同士が、自律性と共通性を両立しながら、持続可能な文化ネットワークを形成していくための政策的・財政的支援が求められるでしょう。その実現のためには、文化政策と現場の実践の「橋渡し役」となる人材の育成や、連携成果を可視化する評価制度の整備が急務です。
連携をどう実装・維持するか ― 実務から考えるプロセスと課題
博物館における連携は、理念や制度だけでは実現しません。実際に異なる組織や人々が動き、協働を形にしていくプロセスの中にこそ、連携の成否を分ける重要な要素が存在しています。この節では、連携の実装と持続に向けた具体的なステップや条件、そして組織文化や制度との関係について検討します。
連携プロセスのステップを理解する
連携の実施は、単発の活動ではなく、継続的なプロセスです。一般的には、①連携の着想、②関係者間の合意形成、③共同計画の策定、④実施と進捗管理、⑤成果の評価と振り返り、という段階が想定されます。この流れを一律に適用するのではなく、対象となるプロジェクトの性質や組織間の関係性に応じて柔軟に調整することが求められます。
特に重要なのは、初期段階での「共通の目的」の設定です。連携の目的が各組織にとって納得できるものでなければ、協力は形式的なものに留まり、時間とともに熱意を失ってしまいます。また、合意形成の段階では、利害や立場の違いを乗り越えるための対話の場を丁寧に設けることが不可欠です（Casas-Méndez et al., 2013）。
継続的な連携のための要件
連携の持続には、定期的な対話の仕組みと、人と人とのつながりを支える工夫が必要です。たとえば、月に一度の定例ミーティングや、オンラインでの情報共有の場を設けることで、関係者間のコミュニケーションが途切れることを防ぐことができます。また、連携に関わる担当者が異動したり退職したりする場合に備え、引き継ぎのマニュアルや文書化の習慣を整えることも大切です。
加えて、連携の過程で立ち現れる小さな成果やエピソードを共有し、共通の成功体験として蓄積していくことが、信頼の土壌を豊かにしていきます。こうした実践の積み重ねが、組織間の信頼関係と連携意欲の維持につながっていきます（Pop, 2019）。
制度と組織文化の整備
連携を一過性のものではなく、組織としての方針に根づかせるためには、制度的な支援が必要です。たとえば、組織の中に「連携担当者」や「外部連携室」といった役割を明確に位置づけたり、外部との協働を奨励する人事制度や評価指標を導入したりすることが考えられます。
また、制度だけでなく、連携を支える組織文化も見逃せません。柔軟性を持って他者の意見に耳を傾ける姿勢、対話を重視する価値観、失敗を許容する風土などが、実践を支える基盤となります。成功事例の多くは、こうした制度と文化の両輪が噛み合っている場合に成立しているとされます（Proteau, 2018）。
連携の「終わり」も設計する
連携には必ずしも永続性が求められるわけではありません。むしろ、目的に応じて期限を定めたプロジェクト型の連携では、計画的な「終わり方」を設計することが重要です。プロジェクト終了時には、成果を可視化し、関係者と共有することで、その連携の意義を確認し合うことができます。
また、終了後に構築されたネットワークをどう活かすか、次の連携につなげるには何が必要か、といった視点も重要です。連携を無理に継続するよりも、一度リセットして再構築を図る方が、長期的にはより持続可能な関係性を築くこともあります。
さらに、連携解消時に生じがちな摩擦を防ぐためにも、あらかじめ「役割の範囲」や「成果物の帰属」、「終了後の情報共有のあり方」について合意しておくことが望まれます。
おわりに ― 実践知から制度設計へ
本節では、連携の実装と維持に焦点を当てて考察してきました。ここで見てきたように、実務のなかには数多くの工夫と課題が存在し、それらを制度に反映していくためには、現場からのフィードバックが不可欠です。連携は目的ではなく手段であり、その質を高めるためには、組織としての「協働力」が問われます。
今後の博物館経営においては、こうした協働力をいかに高め、制度と実践のあいだを橋渡ししていけるかが、公共的価値の創出に直結するテーマとなるでしょう。
参考文献
- Casas‐Méndez, B., Mármol, A. M., & Hernández‐Espallardo, M. (2013). Inter-organizational networks as a source of organizational learning and change: The role of network embeddedness and absorptive capacity. British Journal of Management, 24(1), 58–76.
- Elgohary, M. A. (2021). The impact of public-private partnerships and management autonomy on museums’ performance: The case of Egyptian museums. Journal of Cultural Heritage Management and Sustainable Development, 11(3), 295–311.
- Ginsburgh, V., & Zang, I. (2004). Sharing the income of a museum pass program. Journal of Cultural Economics, 28(2), 87–100.
- Mio, C., Venturelli, A., & Lucianetti, L. (2015). Management by objectives and sustainability reporting in museums. International Journal of Productivity and Performance Management, 64(5), 549–570.
- Pop, D. (2019). Evolving cross-sector collaboration: Building resilient partnerships with the cultural sector. Journal of Cultural Management and Policy, 9(1), 16–29.
- Proteau, L. (2018). Corporate social responsibility in cultural organizations: Challenges and practices. The Journal of Arts Management, Law, and Society, 48(4), 225–239.
- Schwaiger, M. (2010). Network cooperation and organizational performance in the museum sector. Museum Management and Curatorship, 25(2), 163–180.
- Thomas, A. B., McNicholas, P., & Kelly, A. (2009). Patronage, public art and the problem of artistic autonomy. International Journal of Cultural Policy, 15(3), 305–321.
