博物館では、日々の業務のなかで、単純には正解を決められない判断が繰り返されています。たとえば、脆弱な資料をできるだけ多くの人に公開するのか、それとも保存を優先して展示期間を制限するのか。展示解説では学術的な正確性をどこまで追求し、来館者の分かりやすさとどう両立させるのか。地域住民の経験や意見を展示に取り入れる場合も、博物館による専門的な解釈との関係を考える必要があります。
こうした判断の違いは、担当者の性格や部門間の人間関係だけでは説明できません。その背後には、「博物館として何を重要と考えるのか」という価値の優先順位があります。ICOM（2022）の博物館定義が示すように、博物館には収集、保存、研究、解釈、展示だけでなく、アクセス、包摂、教育、コミュニティの参加など、複数の機能や社会的要請があります。したがって、ある判断では保存が重視され、別の判断では来館者へのアクセスや社会との対話が重視されることがあります。
これは、すべての博物館に共通する一つの組織文化が存在することを意味するものではありません。Davies, Paton and O’Sullivan（2013）がMuseum Values Frameworkを通じて示したのは、博物館のなかには異なる価値や優先事項が存在し、その組み合わせが組織の行動に関わりうるという視点です。博物館の組織文化を理解するには、職場の雰囲気を見るだけではなく、日々の判断で何が優先され、何が後景に退いているのかを捉える必要があります。こうした見えにくい価値の優先順位を読み解くために、組織文化という視点が必要になります。
組織文化とは何か｜理念ではなく、日常の判断を支える前提
組織文化という言葉は、しばしば「職場の雰囲気」や「組織の価値観」と同じ意味で使われます。しかし、組織文化研究を体系化したSchein（2004）は、文化をより深い層を含むものとして捉えています。Scheinは組織文化を、目に見えるArtifacts（人工物）、組織が明示的に掲げるEspoused beliefs and values（標榜された信念と価値観）、そして構成員に当然のものとして受け止められているBasic underlying assumptions（基本的な暗黙の前提）という三つの水準から説明しています。
博物館に当てはめれば、建築や展示空間、組織図、会議の進め方、職員の行動などはArtifactsとして観察できます。ミッションや行動指針として明文化された博物館における価値観（バリュー）は、Espoused beliefs and valuesに関係します。しかし、それだけを読んでも、実際の組織文化を十分に理解できるとは限りません。日常の判断を繰り返し支えているBasic underlying assumptionsまで視野に入れる必要があります。
たとえば、ある博物館が「来館者中心」を掲げているとします。その言葉だけでは、来館者が実際の意思決定でどの程度重視されているかは分かりません。展示内容を最終的に誰が決めるのか、来館者調査の結果を企画にどこまで反映するのか、専門的判断と利用者の要望が異なったときに何を優先するのか。こうした具体的な判断をたどることで、その組織が専門性、来館者、資料、権限などをどのような関係に置いているのかが見えてきます。
したがって、ミッションや価値観が「組織として何を大切にすると表明しているか」を示すのに対し、組織文化を考える際には、「実際の判断で何が当然の前提とされているか」まで問う必要があります。博物館の組織文化は、理念として掲げられた言葉だけでなく、日常の意思決定のなかに繰り返し現れる前提から読み解くことができます。
博物館はなぜ異なる優先事項を同時に抱えるのか
博物館の意思決定が複雑になる背景には、博物館が一つの目的だけを担う組織ではないことがあります。ICOM（2022）の博物館定義では、博物館は有形・無形の遺産を研究し、収集し、保存し、解釈し、展示する非営利の恒久的機関とされています。同時に、一般に開かれ、アクセス可能で包摂的であること、多様性や持続可能性を促進すること、コミュニティの参加を得て活動し、教育、楽しみ、省察、知識共有のための経験を提供することも示されています。つまり、博物館には資料を将来へ継承する役割だけでなく、現在の人びとや社会へ働きかける役割も存在します。
こうした複数の機能は、それぞれ異なる論点を意思決定にもたらします。たとえば、収集・保存では資料の長期的な維持が重要になる一方、公開・アクセスでは資料や情報を利用できることが問題になります。次の表は、各機能に関連して重視されやすい価値を整理したものです。これは特定の機能が必ず特定の価値を生むという分類ではありません。
| 博物館の機能 | 重視されやすい価値 |
|---|---|
| 収集・保存 | 長期性、安全性、継続性 |
| 調査研究 | 専門性、学術性 |
| 展示・解釈 | 正確性、意味形成 |
| 教育 | 学習、理解 |
| 公開・アクセス | 利用可能性、分かりやすさ |
| コミュニティ参加 | 対話、参加、多様性 |
したがって、博物館のミッションを実際の運営へ移す際には、複数の要請のなかで何を優先するかという判断が必要になります。ただし、ICOMの定義そのものが、これらの価値が組織内部で必ず衝突すると示しているわけではありません。
Davies, Paton and O’Sullivan（2013）のMuseum Values Frameworkが重要になるのは、この先です。同研究は、博物館の組織文化を理解するうえで異なる価値や優先事項の組み合わせと緊張関係に注目します。すべての博物館に同じ価値対立があるのではなく、それぞれの組織が何を重視し、異なる価値をどのように組み合わせているのかを捉えることが、組織文化を読み解く手がかりになります。
Museum Values Frameworkとは何か｜競合する価値を可視化する
博物館のなかに異なる価値が存在するとしても、それらを単純に「保存か公開か」「専門家か来館者か」という二者択一で捉えるだけでは、組織文化の全体像は見えてきません。Davies, Paton and O’Sullivan（2013）が提示したMuseum Values Framework（MVF）は、博物館で重視される価値を複数の方向から捉え、その組み合わせや緊張関係を理解するための理論的枠組みです。
その理論的背景にあるのが、Quinn and Rohrbaugh（1983）のCompeting Values Approachです。彼らは組織の有効性をめぐる基準を分析し、内部への焦点と外部への焦点、柔軟性と統制など、互いに異なる方向をもつ価値次元を示しました。重要なのは、組織には一つの価値基準だけが存在するのではなく、異なる価値が同時に求められうるという考え方です。Daviesらはこの考え方を博物館の文脈へ適用し、博物館特有の価値のあり方を検討するためにMVFを構築しました。
MVFでは、二つの軸から四つのvalue setsを整理します。横軸は、博物館コミュニティやコレクションなど組織内部に焦点を置く方向と、来館者や潜在的来館者など外部に焦点を置く方向を示します。もう一つの軸は、単なる「柔軟性と安定性」の違いではありません。複数の解釈や非公式な知識源を受け入れる開放的・柔軟な解釈と、公式な知識源を重視し、より統制された物語や解釈を提示する統制された解釈との違いを表します。
| 内部志向 博物館コミュニティ・コレクション | 外部志向 来館者・潜在的来館者 | |
|---|---|---|
| 開放的・柔軟な解釈 複数の解釈・非公式な知識源 | Club | Forum |
| 統制された解釈 公式な知識源・統制された物語 | Temple | Visitor Attraction |
この二つの軸を組み合わせることで、DaviesらはClub、Temple、Visitor Attraction、Forumという四つのvalue setsを示しています。ここで注意すべきなのは、Museum Values Frameworkが博物館を四種類のどれか一つに分類するモデルではないことです。一つの博物館のなかにも複数の価値が存在し、その組み合わせが組織の行動に関係します。MVFの目的は「自館はどのタイプか」と診断することではなく、何を重視する価値が存在し、それらの間にどのような緊張関係が生じているのかを可視化することにあります。
したがって、MVFには「最も優れた文化」を示す頂点はありません。ForumがTempleより進んでいるわけでも、外部志向が内部志向より望ましいわけでもありません。重要なのは、それぞれの価値が博物館の活動にどのような意味をもち、異なる価値が同時に求められたときに組織が何を優先するのかを捉えることです。この四つのvalue setsを具体的に理解することで、博物館の組織文化をより精密に読み解くことができます。
Club・Temple・Visitor Attraction・Forumは何を重視するのか
Davies, Paton and O’Sullivan（2013）のMuseum Values Framework（MVF）では、博物館の組織文化に関わる価値を、Club、Temple、Visitor Attraction、Forumという四つのvalue setsから捉えます。これらは博物館を四種類に分類するためのタイプではありません。同じ組織のなかに複数の価値が存在し、その組み合わせが日常の行動や意思決定に関係すると考えることが重要です。
Club｜資料と専門職コミュニティを基盤にする
Clubは、内部志向と開放的な解釈を組み合わせた価値体系です。博物館のコレクションや実物資料、それらを扱う専門職コミュニティに焦点を置きます。資料に直接向き合うなかで生まれる研究や発見、職員が蓄積してきた実践知などが重要になります。あらかじめ確定された知識を伝えることよりも、コレクションを基盤として知識を形成していく側面に特徴があります。
Temple｜専門知と正統性を重視する
Templeは、内部志向と統制された解釈を組み合わせた価値体系です。専門職によって蓄積・検証されてきた知識、学術的な精度や正統性を重視します。資料や研究成果を適切に保護・管理し、専門的知識に基づいて意味を提示することに価値を置く方向です。ここでいう「統制」は否定的な意味ではなく、知識や解釈の妥当性を専門的な基準によって担保しようとする方向を示します。
Visitor Attraction｜来館者へ知識を伝える
Visitor Attractionは、外部志向と統制された解釈を組み合わせた価値体系です。焦点は来館者や潜在的な来館者に置かれます。博物館がもつ知識やコレクションへのアクセスを広げ、内容を理解しやすい形で伝え、利用や体験につなげることが重視されます。専門的な知識を保持するだけではなく、それを来館者へどのように届けるかという視点が前面に出ます。
Forum｜対話と多様な意味形成を重視する
Forumは、外部志向と開放的な解釈を組み合わせた価値体系です。博物館だけが意味を決定するのではなく、来館者やコミュニティとの対話や参加を通じて、複数の解釈や再解釈が生まれることを重視します。社会との関係のなかで博物館の役割を捉える方向であり、参加・対話・共創を実践する方法とも関係します。
| MVF | 主な焦点 | 知識・解釈 | 重視するもの |
|---|---|---|---|
| Club | 内部 | 開放的 | 資料、研究、専門職コミュニティ |
| Temple | 内部 | 統制的 | 専門知、正統性、保護 |
| Visitor Attraction | 外部 | 統制的 | 来館者、アクセス、知識伝達 |
| Forum | 外部 | 開放的 | 対話、参加、多様な解釈 |
四つの価値体系の間に、単純な優劣はありません。Templeが古くForumが新しいという発展段階を示すものでもなく、外部志向が内部志向より望ましいという意味でもありません。資料の保存、専門知の形成、来館者への伝達、社会との対話は、それぞれ博物館の活動を支える異なる価値です。重要なのは一つを「正しい文化」として選ぶことではなく、自館の判断でどの価値が強く現れ、どの価値が見えにくくなっているのかを認識することです。
日常の意思決定をMVFで読み解く
Museum Values Framework（MVF）を実務で用いるときに重要なのは、職員や部門をClub、Temple、Visitor Attraction、Forumのいずれかに分類することではありません。たとえば「学芸員だからTemple」「教育普及担当だからForum」と考えると、職種ごとに価値観が固定されているかのような理解につながります。むしろ注目すべきなのは、個々の意思決定において何が優先され、何が後景に退いているのかです。組織図や権限配置を示す博物館の組織構造とは異なり、MVFは意思決定の背後にある価値の方向を考える手がかりになります。
ケース1｜脆弱な資料をどこまで公開するか
劣化しやすい資料について展示期間を短くすれば、保存や専門的判断を重視することになります。一方、公開機会を増やせば、資料へのアクセスや来館者が実物を見る機会をより重視することになります。ここでMVFが示すのは、保存と公開のどちらが正しいかという答えではありません。「今回の判断では何を優先し、その結果どの価値が後景に退くのか」を明確にすることに意味があります。
ケース2｜展示解説を誰が決めるのか
展示解説では、専門的に検証された知識を正確に提示することが重要です。しかし同時に、来館者にとって理解しやすい表現にすることや、一つの解釈だけを提示せず複数の意味を考えられる余地を残すことも選択肢になります。さらに、来館者自身による意味形成をどこまで認めるのかによっても判断は変わります。MVFを用いることで、公式な専門知を重視する方向と、より開放的な解釈を認める方向との違いを言語化できます。
ケース3｜地域住民を展示制作に参加させるか
地域に関する展示では、博物館が専門的な調査に基づいて解釈を提示する方法もあれば、地域住民の経験や知識を取り入れ、意味形成の過程そのものを共有する方法も考えられます。ただし、参加を広げれば意思決定の責任まで自動的に共有されるわけではありません。誰の知識を取り入れ、誰が最終的な判断を担うのかという問題も残ります。MVFは、このような場面で専門性、参加、多様な解釈、責任という異なる論点を整理する視点を与えます。
以上の三つは、Davies, Paton and O’Sullivan（2013）が扱った実証事例ではなく、MVFを博物館の日常的な意思決定へ応用するために本記事で設定した仮想例です。MVFを使っても正解が自動的に導かれるわけではありません。その意義は、対立を「誰が正しいか」という問題だけで捉えず、どの価値を優先し、どの価値を十分に検討していないのかを可視化することにあります。繰り返される意思決定をこの視点から振り返ることで、その博物館が暗黙のうちに何を重視しているのかが見えやすくなります。
組織文化には何が影響するのか｜博物館の実証研究から考える
組織文化は、ミッションや行動指針を明文化するだけで形成されるものではありません。Schein（2004）の組織文化論では、組織が経験を重ねるなかで共有され、当然のものとして受け止められるようになった前提が文化の深い水準を構成します。そのため、実際の組織文化を考えるには、掲げられた理念だけでなく、誰がどのように意思決定し、職員同士がどのように情報を共有しているのかにも目を向ける必要があります。
博物館を対象とした実証研究として参考になるのが、Jung（2016）による一つの美術館のケーススタディです。Jungは、この美術館のworkplace cultureを詳細に検討し、リーダーシップ、管理構造、内部コミュニケーションなどの組織的要因との関係を分析しました。対象館では、頻繁なリーダーの交代や不安定な管理構造がみられ、非協働的な職場文化や継続的な対人葛藤も確認されました。
ここで重要なのは、この結果を博物館一般の法則として扱わないことです。Jung（2016）が示したのは、特定の美術館において、制度的・組織的な変化が職場文化とどのように関係していたのかという事例です。したがって、「リーダーが交代すれば組織文化が悪化する」と単純に一般化することはできません。一方で、この事例は、組織文化を職員個人の性格や相性だけに還元せず、組織を取り巻く構造や日常的な運営との関係から検討する必要性を示しています。
とりわけ、博物館におけるリーダーシップ、管理上の役割や権限の配置、内部での情報伝達のあり方は、職員が「この組織ではどのように判断し、行動するのか」を学ぶ環境の一部になります。組織文化を見直す際には、価値観を言葉にするだけでなく、それを日常的に支えているリーダーシップ、組織構造、コミュニケーションのあり方まで検討する視点が必要です。
組織文化を見直すには何から始めればよいか
組織文化は目に見えにくいため、「文化を変える」という抽象的な目標を掲げるだけでは、具体的な行動につながりにくいものです。まず必要なのは、日常の仕事や意思決定を振り返り、組織のなかで繰り返されている判断の前提を捉えることです。
研究から得られる実務上の示唆
Dragouni and McCarthy（2021）は、英国の博物館で働く職員とボランティアを対象に、支援的な職場に関わる要因を検討しています。その知見からは、組織の使命を職員に共有・伝達することに加え、職員が意思決定に参加できること、担当する仕事の意義を理解できること、仕事が博物館の受益者にどのような影響を与えるのかを認識できること、役割の曖昧さを減らすことなどが、博物館の職場を考えるうえで重要な論点として挙げられます。
ただし、この研究は、これらの取り組みを実施すれば組織文化そのものが改善すると実証したものではありません。むしろ実務上は、使命を掲げるだけで終わらせず、職員が自分の役割や仕事の意味を理解し、意思決定とのつながりを認識できる状態になっているかを点検するための視点として受け止めることが適切です。
MVFを日常の振り返りに使う
Davies, Paton and O’Sullivan（2013）のMuseum Values Framework（MVF）は、組織を点数化したり、Club、Temple、Visitor Attraction、Forumの四つのタイプのどれかに分類したりするための性格診断ではありません。実務では、会議や展示企画、事業評価などの具体的な意思決定を振り返り、その背後にある価値を言語化するために活用できます。たとえば、次の五つの問いから検討を始めることができます。
- 今回の判断では何を守ろうとしているのか。
- 誰・何を中心に考えているのか。
- どのような知識や解釈を正当と考えているのか。
- 見落としている価値はないか。
- 異なる価値を両立する方法はないか。
この五問は、Daviesら（2013）が開発した正式な診断尺度ではなく、MVFを博物館の日常の意思決定の振り返りへ応用するため、本記事で整理した問いです。重要なのは、自館を一つの類型に当てはめることではありません。個々の判断で何を優先しているのかを繰り返し確認することで、普段は意識されにくい価値の偏りや緊張関係を捉え、次の意思決定を検討する材料にすることができます。
組織文化を理解するとは、自館の「判断の癖」に気づくことである
博物館の組織文化は、Club、Temple、Visitor Attraction、Forumのどれか一つに分類できるものではありません。一つの博物館のなかにも、資料を保存すること、専門性を維持すること、来館者のアクセスを広げること、社会やコミュニティの参加を促すことなど、異なる価値が同時に存在しえます。重要なのは、そのなかから「正しい価値」を一つ選ぶことではなく、具体的な意思決定において何を優先しているのかを捉えることです。
本記事でいう「判断の癖」とは、重要な意思決定のたびに繰り返し現れる、価値の優先順位や知識・解釈についての暗黙の前提を指します。組織文化は職場の雰囲気だけに表れるのではなく、「誰の知識を重視するのか」「何を守るべきものと考えるのか」といった日常の判断にも現れます。Museum Values Frameworkは、こうした価値の優先順位や緊張関係を可視化し、言語化するための枠組みとして活用できます。
そのため、「この判断では何を優先しているのか」「なぜそれを優先するのか」「他の価値を見落としていないか」と問い続けることが重要です。組織文化を理解する第一歩は、大規模な文化改革を始めることではありません。自館の日常的な意思決定を振り返り、そこで無意識に繰り返されている「判断の癖」に気づくことから始まります。
参考文献
- Davies, S. M., Paton, R., & O’Sullivan, T. J. (2013). The museum values framework: a framework for understanding organisational culture in museums. Museum Management and Curatorship, 28(4), 345–361.
- Dragouni, M., & McCarthy, D. (2021). Museums as supportive workplaces: an empirical enquiry in the UK museum workforce. Museum Management and Curatorship, 36(5), 485–503.
- International Council of Museums (ICOM). (2022). Museum Definition.
- Jung, Y. (2016). Micro examination of museum workplace culture: how institutional changes influence the culture of a real-world art museum. Museum Management and Curatorship, 31(2), 159–177.
- Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363–377.
- Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership (3rd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
