はじめに：戦略計画が求められる背景
博物館を取り巻く環境は、近年ますます複雑さを増しています。人口減少や少子高齢化、地域ごとの人口構造の違い、観光需要の変動などにより、来館者の行動や文化的消費のパターンは大きく変わりつつあります。オンライン鑑賞や動画コンテンツの普及は、文化施設の役割を拡張すると同時に、来館の動機づけに新たな競争が生まれる要因にもなっています。こうした外部環境の変化は、従来の「展示をつくる」「コレクションを守る」といった個別の取り組みだけでは対応が難しく、組織全体の方向性をあらためて検討する必要性を高めています（Lord & Markert, 2017）。
財政的な面でも、多くの博物館が厳しい状況に置かれています。文化予算の伸び悩みや自治体の財政制約により、安定した支出構造の維持が難しくなり、指定管理者制度の拡大によって成果指標や業務評価が求められる場面も増えてきました。限られた資源をどのように配分し、どの領域に重点化するのかという判断は、いまや館長や学芸員にとって最重要の経営課題です。こうした文脈では、短期的な企画や個人の努力に依存する運営では限界があり、全館的な方向性を共有するための戦略計画の必要性が強まっています（Allison & Kaye, 2015）。
内部の状況に目を向けると、展示更新サイクルの停滞や収蔵庫・保存設備の老朽化、人材の偏在など、長年見過ごされてきた構造的な課題が浮き彫りになっています。予算不足により展示が更新されにくい状況が続くと、来館者にとっての新鮮さは失われ、教育普及活動も十分に広がらないことがあります。また、学芸員や広報・デジタル部門の専門性が均等に配置されていない館も多く、専門職のリソースが偏在することで事業推進に差が生まれます。これらの課題は個別に改善することはできますが、本質的には組織としての目標設定や資源配分の問題であり、戦略計画という枠組みの中で整理する必要があります（Allison & Kaye, 2015）。
近年は建物や施設の老朽化に伴い、大規模改修や新館建設といったプロジェクトが増加傾向にあります。建物が築30年、40年を超える館も多く、空調・照明・保存設備などの更新は避けられません。しかし、建築プロジェクトは観客予測や運営コストの見通し、資金調達の可能性など多数の要因を含むため、単純に「建て替えればよい」という判断にはなりません。実際、戦略計画を欠いたまま箱物建設を行うと、運営コストの増大や事業との不整合、目的の曖昧さといった問題が生じる危険が高まります。こうしたプロジェクトこそ、戦略計画によってミッションとの整合性を確認し、施設が本当に必要かどうかを判断する必要があります（Crimm, 2009）。
また、博物館は地域社会に対する役割も拡大しています。学校との連携、家族の学びの場としての機能、多文化共生への貢献、地域文化の継承と発信、観光や地域経済との接続など、求められる役割は多岐にわたります。さらに、包摂・アクセシビリティ・地域福祉といった領域でも博物館への期待が高まっており、いまや単なる展示施設ではなく「地域社会を支える文化基盤」としての位置づけが強くなっています。こうした社会的役割の広がりは、館としての方向性を明確にしないまま進めると過剰な負担や目的の分散を招きます。だからこそ、何を優先し、どこに力を入れ、どんな未来を描くのかを戦略的に考える必要が生じています（Lord & Markert, 2017）。
このように、外部環境の変化、財政・行政の要請、内部の構造的課題、施設更新の必要性、社会的役割の拡大といった複数の要因が重なり、博物館はこれまで以上に「組織としての方向性」を明確に示す必要に迫られています。戦略計画は、その方向性を形づくるための基本的な枠組みです。ミッションに立ち返り、環境を分析し、優先すべき課題を整理し、未来に向けた意思決定を一貫させるための基盤となります。そして、戦略計画は単に文書としてつくるものではなく、組織全体が同じ方向を見つめ、持続的に成長するための思考の習慣そのものです（Allison & Kaye, 2015）。
次の節では、戦略計画の出発点となるミッション・ビジョン・価値の整理について、より詳しく見ていきます。
戦略計画の基本概念：ミッション・ビジョン・価値の整理
ミッション・ビジョン・価値を戦略計画の土台として考える
博物館の戦略計画づくりにおいて、最初に明確にするべきものがミッション、ビジョン、そして価値です。これらは「なぜ存在するのか」「どこに向かうのか」「どのような姿勢で判断するのか」という三つの視点を体系的に定める要素であり、戦略全体の土台となります。海外の文献でも、戦略計画の第一歩はミッションに立ち返ることであると繰り返し強調されています（Allison & Kaye, 2015; Lord & Markert, 2017）。博物館は公共的・教育的な使命を持つ文化機関であるため、その存在理由を明確にすることは、戦略の方向性を揺るぎなくするうえで不可欠です。
ミッションとは何か ― 博物館の存在理由を定義する
まず、ミッションとは博物館の「存在理由」を端的に示すものです。一般の非営利組織と同様に、誰のために何を提供し、その結果どのような価値を社会にもたらすのかを示します。博物館においては、教育や調査研究、資料収集と保存、公開と普及といった基本的な活動が法的にも定められており、これらの役割をふまえたうえで自館の強みや歴史を踏まえて再定義することが求められます。ミッションが曖昧なまま活動が拡張すると、気づかないうちに「何でもやる博物館」になってしまい、組織としての焦点が失われます。こうした状態では、展示・教育・収蔵などの各活動をどの方向に発展させるべきか判断することが難しくなるため、戦略の基盤としてミッションを明文化する作業は非常に重要です（Allison & Kaye, 2015）。
ビジョンとは何か ― 博物館の未来像を描く
次に、ビジョンは「将来のあるべき姿」を描くものです。ミッションが現在の存在理由を示すのに対し、ビジョンは5年から10年先の長期的な方向性を示します。これは単なる理想像ではなく、館がどのように社会へ影響を与え、どのような学びや体験を提供し、どのような地域文化の担い手となるのかという具体的な未来像を指し示すものです。ビジョンが抽象的であると職員が共有しにくく、逆に現実的すぎると挑戦性が失われてしまいます。文化機関におけるビジョンは、社会的役割の拡大やデジタル化の進展といった環境変化を踏まえながら、館としての可能性を示す指針として機能することが求められます（Lord & Markert, 2017）。
価値（Values）とは何か ― 組織文化を支える行動基準
また、価値（Values）は、職員がどのような姿勢や倫理観で判断するかを規定するものです。価値はミッションやビジョンのように組織の「外向きの方向性」を示すものではなく、館の内部文化を形成する「行動基準」として機能します。博物館の場合、学術性、公平性、アクセシビリティ、多様性、地域連携、文化財保護といった価値が重要視されます。価値が明確でないと、外部連携や展示方針の議論で判断が揺れたり、優先順位が曖昧になったりする危険があります。逆に、価値が職員間で共有されている組織では、意思決定の透明性が高まり、外部ステークホルダーからの信頼も得やすくなります（Allison & Kaye, 2015）。
ミッション・ビジョン・価値の相互関係を整理する
ミッション、ビジョン、価値はそれぞれ独立した概念ですが、戦略計画においては三つが密接に連動します。ミッションが「存在理由」を示し、ビジョンが「未来像」を描き、価値がその実現のための「行動基準」を支えます。この三つが明確であるほど、展示戦略、教育普及活動、収蔵品管理、広報・デジタル施策、財務運営、人材育成といった個別の計画が一貫性を持ちます。海外文献でも「すべての戦略はミッションから始まり、ミッションに戻って評価される」という原則が繰り返し指摘されており（Allison & Kaye, 2015; Lord & Markert, 2017）、これは文化的使命を持つ博物館にとってとくに重要な姿勢です。
ミッション・ビジョン・価値を作成するプロセス
では、実際にミッション・ビジョン・価値をつくる際には、どのようなプロセスが望ましいのでしょうか。まず、現在の設置条例や基本計画、これまでの年次計画など、館としてすでに存在する文書を整理することが必要です。次に、館の歴史や収蔵資料の特徴、地域社会との関係性を確認し、館固有の強みや背景を把握します。そのうえで、職員や理事会との対話を通じて理念の方向性を共有し、仮案を作成します。これらのプロセスは、単なる言い回しを整える作業ではなく、館がどのように未来を描くのかを関係者全体で共有するための重要なプロセスです（Allison & Kaye, 2015）。
建物プロジェクトとの関係 ― 施設計画を支える前提として
また、ミッション・ビジョン・価値の整理は、建築プロジェクトにおいても極めて重要な役割を果たします。新館建設や改修を検討する場合、施設の規模や建設の可否、投資の妥当性はミッションとの整合性がなければ判断できません。施設そのものは目的ではなく、ミッションを実現するための手段であるため、建設判断は戦略計画の文脈で整理される必要があります。この点は、文化施設の建設プロジェクトの計画論を扱う文献でも強調されています（Crimm, 2009）。
ミッション・ビジョン・価値の明確化がもたらす効果
ミッション・ビジョン・価値の明確化は、戦略計画の基盤となるだけでなく、館の意思決定の一貫性を保ち、組織文化を強化する役割も果たします。これらが明確であれば、展示更新、教育普及活動、デジタル施策、広報活動、人材育成、財務戦略といった個々の取り組みが、いずれも同じ方向へ向かって進むことが可能になります。反対に、ミッションが曖昧な組織では、意思決定がその場の事情で左右されやすく、長期的な成長が難しくなります。
次の節では、ミッション・ビジョン・価値をもとに環境を適切に分析することの重要性について、SWOT分析やステークホルダー分析の視点から詳しく整理していきます。
環境分析：外部環境・内部環境・ステークホルダーの構造を捉える
戦略計画における環境分析の役割
戦略計画を策定する際には、ミッションやビジョンの明確化に続いて、博物館を取り巻く環境を体系的に把握することが不可欠です。環境分析は、戦略が現実に根ざしているかどうかを確認し、何が実行可能で、どこに制約や機会があるのかを判断するための基盤となります。特に博物館は非営利組織であり、外部環境に影響される度合いが高いため、環境分析は戦略立案における中心的なプロセスとされています（Allison & Kaye, 2015; Lord & Markert, 2017）。また、建築更新や大規模プロジェクトを検討する場合には、環境分析の精度が将来の投資判断を左右します（Crimm, 2009）。
外部環境分析（PEST）：政治・経済・社会・技術の視点
まず、外部環境の分析では、政治・制度、経済、社会、技術の四つの要因を整理するPESTの枠組みが有効です。政治・制度面では、文化庁の政策動向や地方自治体の文化行政の方向性、指定管理者制度の拡大などが博物館の運営に直接影響します。行政が重視する成果指標や事業評価は、館の活動の優先順位に影響を与えるため、これらの動向を把握することは戦略計画の前提として欠かせません。また、学校教育との連携や地域文化資源の活用など、教育政策の変化も外部環境の一部として捉える必要があります。
経済面では、地方財政の厳しさ、物価上昇、エネルギーコストの増加、観光市場の変動などが博物館の収支構造に直接影響します。特に観光依存度の高い地域では、来館者数の変動が大きく、安定的な運営を行うためには、経済動向の把握が必須です。さらに、寄付市場や企業による文化支援の動向など、民間資金の流れも長期的な財務戦略に関係する重要な要因です。
社会・文化面では、少子高齢化や人口移動による地域構造の変化、若者の文化行動の変容、多文化共生や包摂の観点が重視されています。特に若い世代の文化消費はオンラインコンテンツやSNSでの体験と結びつきやすく、博物館の展示や教育活動のあり方にも大きな影響を与えています。また、地域コミュニティのつながりの弱まりや孤立の問題など、社会課題が博物館の新たな役割を生み出している側面もあります。
技術面では、デジタルアーカイブ、オンライン展示、行動データの分析、教育アプリやAR/VRの活用など、技術革新が博物館の事業内容を大きく広げています。デジタル技術は新たな来館者体験を生み出すだけでなく、業務効率化やアクセス改善にも影響し、戦略計画全体に関わる重要な要素となっています。外部環境は博物館が直接コントロールできない領域であるため、定期的に動向を把握し、変化を読み取ることが必要です（Lord & Markert, 2017）。
| 観点（PEST） | 主な要素 | 博物館への具体的な影響 |
|---|---|---|
| P（Politics / 政治・制度） | ・文化庁の政策・博物館行政の方針 ・地方自治体の文化・教育政策 ・指定管理者制度・外部評価制度 ・学校教育との連携方針（学習指導要領 等） | ・重点分野や予算配分の方向性が変化する ・指定管理者制度などにより成果指標が求められる ・学校連携プログラムの内容・頻度に影響する ・行政計画との整合性が戦略計画の前提になる |
| E（Economy / 経済） | ・地方財政の状況・歳入構造 ・観光市場・インバウンド需要の変動 ・物価・人件費・エネルギーコストの上昇 ・寄付市場・企業メセナ・助成金の動向 | ・運営費・人件費・光熱費の増加圧力が高まる ・来館者数・単価の変動リスクが大きくなる ・自主財源や寄付・会員制度の強化が必要になる ・長期的な財務戦略や料金設定に影響する |
| S（Society / 社会・文化） | ・少子高齢化・人口減少・都市と地方の格差 ・若者の文化行動・ライフスタイルの変化 ・多文化共生・インクルージョン・DEAIへの関心 ・地域コミュニティのつながりや孤立の問題 | ・来館者構成やニーズが大きく変化する ・若者や家族連れに響く企画・体験設計が求められる ・バリアフリー・言語対応など包摂的な取り組みが必要になる ・地域課題に寄り添うプログラムの重要性が増す |
| T（Technology / 技術） | ・デジタルアーカイブ・オンライン展示 ・来館者データ分析・CRMツール ・AR/VR・アプリなどの体験型技術 ・業務DX（予約システム・チケット・バックオフィス） | ・新しい展示・学習体験のデザインが可能になる ・利用者データに基づく戦略立案がしやすくなる ・オンライン発信による新たな観客層の獲得が期待できる ・業務プロセスの効率化・省力化が進み人員配置の見直しが必要になる |
内部環境分析：組織・人材・事業・財務・施設の現状把握
次に、内部環境の分析では、館が管理可能な要素を整理することが重要です。まず、組織体制や人材配置は、戦略を実現するための根幹を担います。学芸部門、教育普及部門、広報、デジタル担当といった専門職の構成や人数のバランス、意思決定の速さなどは、事業展開に大きく影響します。また、組織文化や職員間のコミュニケーションの質も、戦略の実行力に関わる重要な内部要因です。
収蔵品とコレクション管理も博物館ならではの重要な内部資源です。収蔵庫の容量不足や保存設備の老朽化は、戦略計画において重要な制約条件となります。さらに、デジタル化の進展状況やコレクションの学術的価値、地域性、独自性などは、展示戦略や教育活動の方向性を決める際に重要な要素です。
展示と教育活動、来館者サービスの領域では、展示更新の頻度や教育普及活動の体系性、来館者データの収集と分析の仕組みなど、館のアウトプットを支える内部リソースの質を把握する必要があります。アクセシビリティや外国語対応などの課題も、内部環境の一部として整理します。
財務面では、収入源の多様化の程度、支出構造の特徴、外部資金の獲得能力などを確認します。入館料収入の占める割合、ショップ・カフェの収益性、会員制度や寄付プログラムの成熟度などは、戦略計画の方向性に直結します。財務の強さは戦略の実現可能性に深く関わるため、内部環境分析では中心的に扱われるべき項目です（Allison & Kaye, 2015）。
また、施設と設備の状態も極めて重要です。建物の老朽化、展示室や収蔵庫の不足、空調や照明の更新、エネルギー効率など、物理的環境の課題は戦略の制約となります。大規模更新を要する場合には、建築計画と戦略計画を整合させることが不可欠であり、施設の現状を客観的に把握する必要があります（Crimm, 2009）。
| 領域 | 主な確認項目 | 戦略計画との関係 |
|---|---|---|
| 組織・人材 | ・組織図（学芸・教育・広報・企画・管理等）の構成 ・職員数・雇用形態（正規・非正規・委託など） ・専門性のバランス（分野・研究テーマ・実務スキル） ・意思決定のプロセスとスピード ・職員間コミュニケーション・組織文化 | ・実行可能な戦略の「上限」を規定する ・新規事業や改革の推進力に直結する ・リーダーシップや人材育成方針の見直しに結びつく |
| 収蔵・コレクション | ・収蔵品の量・質・特徴（地域性・学術性・希少性など） ・収蔵庫の容量と余裕、棚卸し・台帳管理の状況 ・保存環境（温湿度・光・セキュリティ）の適切さ ・資料のデジタル化・データベース整備の進捗 ・寄贈・購入・交換など収集方針との整合性 | ・展示・研究・教育の「強み」を生み出す源泉になる ・保存・整理に必要な投資や人員を見積もる前提となる ・中長期の収蔵方針・除却や移管の検討に影響する |
| 展示・教育・来館者サービス | ・常設展・企画展の更新頻度とテーマの多様性 ・教育普及プログラム（学校連携・ワークショップなど）の体系性 ・来館者データ（人数・属性・満足度・滞在時間など）の把握状況 ・アクセシビリティ（バリアフリー・多言語対応・情報保障など） ・ショップ・カフェ・ラウンジなど滞在環境の質 | ・来館者価値をどこまで高められているかを把握する ・重点ターゲット（子ども・若者・観光客など）の設定に関わる ・展示・教育戦略やサービス改善の優先順位づけの基礎となる |
| 財務・収益構造 | ・収入構造（公費・入館料・ショップ・会員制度・寄付など）の内訳 ・支出構造（人件費・光熱費・展示費・修繕費など）のバランス ・単年度・中期の収支状況と傾向（黒字／赤字／横ばい） ・助成金・寄付・スポンサー等の外部資金の獲得状況 ・会員・寄付プログラムの設計と継続率 | ・戦略の実行に使える「裁量財源」の大きさを見極める ・新規事業や設備投資にどこまでリスクを取れるか判断できる ・収益多角化やコスト構造改革の必要性を明らかにする |
| 施設・設備 | ・建物の築年数・劣化状況・耐震性 ・展示室・収蔵庫・バックヤード・教育スペースの面積と配置 ・空調・照明・セキュリティ・搬入動線などの設備水準 ・バリアフリー・ユニバーサルデザインの対応状況 ・近い将来に必要となる改修・更新・増築の見込み | ・展示・収蔵・教育活動の「物理的な限界」を規定する ・大規模改修・建替えなど施設戦略の検討につながる ・ランニングコスト（光熱費・保守費）を左右し財務戦略とも連動する |
ステークホルダー分析：博物館を支える多様な関係者
さらに、ステークホルダー分析では、博物館を取り巻く多様な関係者の状況を整理します。来館者、地域住民、学校、観光客、行政、寄付者、企業、大学、文化ネットワークなど、博物館は幅広い関係者によって支えられています。特に文化機関は、利害関係者の価値観や期待が事業運営に大きな影響を与えるため、ステークホルダーとの関係性を理解することは非常に重要です（Lord & Markert, 2017）。職員や理事会、ボランティアといった内部ステークホルダーの意見も、戦略を実行するうえで不可欠です。
| ステークホルダー | 主な立場・役割 | 主な期待・関心 | 戦略計画との関係 |
|---|---|---|---|
| 来館者（一般） | ・展示・プログラムの利用者 ・口コミやSNSでの評判の担い手 | ・分かりやすく興味深い展示・解説 ・快適で安心できる滞在環境 ・適切な料金・アクセスの良さ | ・展示・サービスの質を評価する基準を提供する ・ターゲット設定や来館者体験の方向性に影響する |
| 子ども・若者・家族 | ・将来の主要な観客層・支援者候補 ・学びと遊びの場として博物館を利用 | ・体験的で楽しい学習機会 ・子どもに安心・安全な環境 ・家族で過ごしやすい施設・プログラム | ・長期的な観客基盤形成の観点から重要な対象 ・教育普及・展示戦略・空間デザインの方向性に影響する |
| 学校・教育機関 | ・授業や校外学習のパートナー ・学習指導要領に沿った教育の実践先 | ・カリキュラムに沿った教材・プログラム ・受け入れ体制（予約・ガイド・ワークシート等） ・継続的な連携関係 | ・教育普及戦略の重要な相手先 ・学校連携の方針やリソース配分に直結する |
| 地域住民・コミュニティ | ・日常的な利用者・支援者 ・地域文化の担い手・記憶の当事者 | ・地域の歴史や文化の継承・発信 ・交流や学びの場としての機能 ・地域課題への貢献や連携 | ・地域に根ざしたミッション・プログラムの方向性を左右する ・社会的インパクトや信頼の形成に大きく関わる |
| 行政（文化・教育・観光など） | ・設置者・出資者・所管官庁 ・政策実施のパートナー | ・政策目標への貢献（教育・観光・地域振興など） ・説明責任・成果指標・評価 ・予算の有効活用・ガバナンスの確保 | ・中長期計画や予算と整合した戦略立案が必要 ・評価指標や事業方針の設定に直接影響する |
| 寄付者・会員・スポンサー企業 | ・財政支援の提供者 ・館のブランドを支えるパートナー | ・信頼できる運営と透明性 ・寄付や支援が社会に与える効果の可視化 ・名前の顕彰・特典や参加機会 | ・ファンドレイジング戦略や会員制度設計の前提となる ・戦略計画の説得力が支援継続の鍵となる |
| 大学・研究機関・専門家 | ・共同研究・教育連携のパートナー ・専門的知見の提供者 | ・学術的に意義のある共同プロジェクト ・研究成果の社会実装の場 ・学生の学びや実習の機会 | ・学術性・専門性を支える重要な関係者 ・研究・教育戦略や人材育成計画に影響する |
| 他の文化施設・ネットワーク | ・共同企画・資料貸借のパートナー ・情報交換・連携の相手 | ・相互にメリットのある連携事業 ・コレクションやノウハウの共有 ・ネットワークを通じた発信力の強化 | ・広域的な戦略（ツーリズム・文化圏形成など）に関わる ・企画展や共同事業の可能性を広げる基盤となる |
| 理事会・管理者・館長 | ・全体方針とガバナンスの責任者 ・資源配分とリスク管理の決定者 | ・ミッションに沿った一貫した運営 ・財政の健全性と将来への備え ・説明責任と組織の信頼維持 | ・戦略計画の「承認者」と「推進者」の両面を担う ・戦略と日常運営のギャップを埋める役割を持つ |
| 職員・ボランティア | ・戦略を実際に実行する担い手 ・来館者と日常的に接する現場の主体 | ・働きがいと納得感のある方針 ・必要な情報・研修・サポートの提供 ・意見が反映される参加の機会 | ・戦略計画が現場に根づくかどうかを左右する ・実行可能性や優先順位の検証に不可欠な視点を提供する |
環境分析の方法：定量データ・定性データ・文献資料の統合
環境分析の方法としては、定量データ、定性データ、文献や行政資料の組み合わせが有効です。来館者統計や財務データなどの数値情報は全体の傾向を捉える際に役立ち、職員インタビューや地域住民の声は、課題の背景にある価値観や文化的要因を読み解く手がかりとなります。また、行政の計画や学術研究は、博物館が置かれている社会的文脈を理解するために必要です。
環境分析の落とし穴と注意点
ただし、環境分析にはいくつかの落とし穴があります。外部環境ばかりに目が行き内部の課題を見落としてしまうこと、定量データに偏り定性評価を軽視してしまうこと、ステークホルダー間の認識ギャップを十分に把握できないことなどです。また、施設の老朽化と更新が後回しにされるケースも多く、建物の課題を的確に把握しないまま戦略を立てると、実行段階で大きな問題になります（Crimm, 2009）。
SWOT分析による戦略テーマの抽出へ
環境分析は、次に進むべきSWOT分析と戦略テーマの設定に直結します。外部環境の機会と脅威、内部環境の強みと弱みを整理することで、館として優先すべき課題が明確になります。次節では、この環境分析をもとにSWOTを活用して戦略の方向性を抽出する方法について整理していきます。
SWOT分析：環境分析の“材料”を統合して整理する
SWOT分析の役割と位置づけ
戦略計画を策定する際には、外部環境、内部環境、ステークホルダーといった多面的な視点から情報を収集し、博物館が置かれた状況を的確に把握する必要があります。この分析をもとに、次のステップとして行われるのがSWOT分析です。SWOT分析は、収集した大量の情報を「強み・弱み・機会・脅威」という四象限に整理し、戦略テーマを導くための“材料をまとめる”役割を担います（Allison & Kaye, 2015）。ここではSWOTの基本的な考え方と、博物館における特徴的な着眼点をまとめます。
SWOTの4象限：内部と外部を切り分ける視点
SWOT分析は、内部環境に焦点を当てた「強み（Strengths）」「弱み（Weaknesses）」、外部環境に焦点を当てた「機会（Opportunities）」「脅威（Threats）」の四つに分類して整理するフレームワークです。内部環境は館が直接管理できる領域であり、外部環境は館がコントロールできない要素である点を区別することが重要です。戦略計画では、まず内部と外部の情報を適切に切り分けることで、館の現状と外部の変化の関係性を理解することができます（Lord & Markert, 2017）。
内部の「強み」を整理する：博物館ならではの資源
強みとして挙げられる要素には、館の特徴的なコレクション、地域文化に根ざした資料、専門性の高い学芸員の存在などがあります。また、教育普及や研究活動が体系的に行われ、地域社会や学校との連携が強い場合も、強みに位置づけられます。さらに、デジタルアーカイブやオンライン展示が整備されている場合は、新しい来館者層との接点をつくる重要な強みとして評価されます。
内部の「弱み」を可視化する：構造的な課題を捉える
一方、弱みとして整理される要素には、組織体制や人員不足、展示更新が滞りがちな状況、財務基盤の弱さ、老朽化した館内設備などが挙げられます。人材育成の仕組みが不十分である場合や、来館者データの収集と分析の仕組みが整っていない場合も弱みとして把握されます。弱みの整理では、単に課題を羅列するのではなく、なぜその状況に至っているかを内部構造の視点から捉えることが重要です。
外部の「機会」を見つける：変化を味方につける視点
外部環境のうち、機会として位置づけられる要素には、教育政策や観光政策の変化、地域振興の重点施策、テクノロジーの発展などが含まれます。とくに近年では、デジタル技術の発展が展示や教育活動の新たな可能性を広げている点が大きな機会となっています。また、地域コミュニティとの連携、企業協賛、寄付文化の広がりなど、館外との協働によって新しい価値を生み出す可能性も機会として捉えることができます。
外部の「脅威」を把握する：避けられない前提条件としてのリスク
脅威として整理される要素には、人口減少、観光需要の変動、物価やエネルギーコストの上昇、行政予算の縮小、社会的な不信感や組織批判などがあります。これらの脅威は、館が直接コントロールできない要素であり、戦略計画においては“避けられない前提条件”として取り扱う必要があります。また、災害リスクの高まりや、展示物の劣化・保存環境の悪化なども脅威として位置づけられ、施設管理やリスクマネジメントとの連動が求められます。
| 要素 | 特徴・意味 | 対象（内部／外部） | 博物館における具体例 | 戦略計画での活かし方 |
|---|---|---|---|---|
| S：Strengths（強み） | ・他館にはない優位性や得意分野 ・組織内部でコントロールできるポジティブ要因 ・今後の戦略の「推進力」となる資源 | 内部要因 | ・質の高いコレクションや希少な資料 ・専門性の高い学芸員・研究実績 ・地域に根ざした教育普及プログラム ・デジタルアーカイブやオンライン展示の整備状況が良い ・来館者満足度が高くリピーターが多い | ・「何を軸に戦うか」を決める材料となる ・強みをさらに伸ばす戦略（S×O）や、脅威への備え（S×T）に結びつける |
| W：Weaknesses（弱み） | ・組織の制約や不足している点 ・内部でコントロール可能だが現状はマイナスに働いている要因 ・将来の成長を妨げるボトルネック | 内部要因 | ・展示更新の頻度が低く、常設展が長年変わっていない ・人員不足や専門性の偏り（デジタル人材が少ない等） ・来館者データの収集・分析の仕組みが未整備 ・老朽化した施設・収蔵環境の不備 ・自主財源比率が低く、財務基盤が脆弱 | ・優先的に改善すべき「改革テーマ」の候補となる ・機会を活かすために克服すべき点（W×O）や、リスクを減らす対策（W×T）につなげる |
| O：Opportunities（機会） | ・外部環境の変化のうち、有利に働きうる要因 ・適切に捉えれば成長や発展につながるチャンス ・館がコントロールできないが活用は可能な要素 | 外部要因 | ・文化・教育・観光政策で博物館が重点分野に位置づけられている ・地域振興や観光拠点としての期待の高まり ・デジタル技術の進展による新たな学び・体験の可能性 ・周辺地域の人口増・大型開発による新たな来館者層の出現 ・企業メセナや寄付文化の広がり | ・強みを活かして機会を取りにいく戦略（S×O）を設計する ・弱みを改善して機会を活かせる状態にする（W×O）ための方向性を示す |
| T：Threats（脅威） | ・外部環境の変化のうち、不利に働く要因 ・放置すれば事業継続リスクやイメージ悪化につながる要素 ・館が直接コントロールできない前提条件 | 外部要因 | ・人口減少や少子高齢化による来館者基盤の縮小 ・地方財政の悪化や公費削減の方針 ・物価・人件費・エネルギーコストの上昇 ・類似施設や商業施設との競合激化 ・自然災害リスクや感染症流行による長期休館の可能性 | ・強みを活かして脅威を和らげる戦略（S×T）を検討する ・弱みと重なる領域を特定し、優先的にリスク対策（W×T）を講じる |
SWOTを「戦略の材料」に変える：整理から統合へ
SWOT分析は、四象限に情報を整理するだけでは不十分です。最も重要なのは、整理された情報を“戦略に結びつく材料”として統合することです。たとえば、外部の機会に対応するために内部の弱みを改善する必要がある場合、弱みと機会の関係性を見極められるように整理します。また、強みを活かして脅威に対抗できるかどうかを検討することで、館が優先すべき領域が明確になります。このように、SWOT分析は次のステップである戦略課題（戦略テーマ）の抽出につなげるための重要な準備段階と位置づけられています（Allison & Kaye, 2015）。
館内の合意形成の場としてのSWOT分析
戦略計画の実務においては、SWOT分析を館内の関係者同士で共有し、意見調整や認識のすり合わせを行う機会として活用することが有効です。学芸員、教育普及担当、管理部門、館長、理事会など、多様な立場の関係者がそれぞれの視点から強みや弱みを出し合うことで、組織全体としての方向性が見えやすくなります。このプロセスは、戦略計画の合意形成を支え、組織文化の醸成にもつながります（Lord & Markert, 2017）。
SWOTから重要課題（戦略テーマ）へ
以上のように、SWOT分析は環境分析で得た情報を整理し、次に進むべき戦略テーマの導出に向けて、館の現状と外部環境の構造を明確にする重要なステップです。次節では、このSWOT分析をもとに、四象限を組み合わせるクロス分析によって、博物館が取り組むべき重要課題（戦略テーマ）をどのように抽出するかを整理します。
第4節 重要課題（戦略テーマ）の抽出：SWOTクロス分析
SWOTから「重要課題」を導くという考え方
戦略計画を策定するうえで、SWOT分析は環境分析で収集した膨大な情報を「強み・弱み・機会・脅威」に整理する重要なプロセスとなります。しかし、SWOT分析がそのまま戦略や計画の内容になるわけではありません。SWOTはあくまで“材料の棚卸し”であり、この段階で得られた情報をもとに、実際に博物館が取り組むべき「重要課題（戦略テーマ）」を抽出するには、さらに一歩進んだ思考プロセスが必要になります。この“材料”を“戦略”へ翻訳する作業こそが、クロス分析（マトリクス分析）と呼ばれる手法です（Allison & Kaye, 2015）。
クロス分析（マトリクス分析）の目的
クロス分析の目的は、SWOTの四象限同士を組み合わせることで、どの領域に戦略上の可能性があり、どの領域にリスクが潜んでいるのかを明確にすることにあります。SWOTは項目ごとのリストであるため、単独で見ても戦略へのつながりがわかりにくいという特徴があります。そこで、内部の「強み」と外部の「機会」を組み合わせる、あるいは「弱み」と「脅威」を重ね合わせることで、博物館が実際に取り組むべき方向性や優先順位が浮かび上がってきます。この過程は戦略計画の心臓部ともいえる作業であり、組織全体の意思決定に大きな影響を与えます（Lord & Markert, 2017）。
S×O：強みを活かして機会をつかむ
まず、「S × O（強み × 機会）」は、強みを活かして外部のチャンスをつかむ戦略を導く組み合わせです。たとえば、地域の特徴的な資料や専門性の高いコレクションを持っている館が、観光政策の後押しや地域振興の動きを機会として活用するケースが考えられます。また、デジタルアーカイブやオンラインコンテンツが充実している館であれば、教育政策の変化やデジタル学習の需要の高まりを機会として取り込みやすくなります。この領域から導かれるのは「攻めの戦略」であり、館が未来に向けてどのような価値を社会に提供していくのかを明確にする重要な示唆につながります。
W×O：弱みを克服して機会を活かす
次に、「W × O（弱み × 機会）」は、弱みを克服して機会を活かす戦略を導く領域です。これは“改革テーマ”とも呼べるもので、館の弱点が外部環境の変化によりより大きな問題として浮かび上がっている場合に特に重要です。例えば、デジタルコンテンツの整備が不十分である館において、教育現場や地域住民からオンライン学習支援の需要が高まっている場合、弱みを克服することで新たな価値創造のチャンスになります。また、人材配置が偏っている場合や、来館者データの分析ができていない場合も、機会を活かすために組織改革やスキル開発が必要になります。W × O は、外部の変化に後押しされながら内部の改善を進めるという側面から、戦略計画の中でも優先順位を高く設定しやすい領域です。
S×T：強みで脅威に備える
一方、「S × T（強み × 脅威）」は、外部からのリスクを強みで乗り越える戦略を導きます。たとえば、地域社会との強固な連携や長年にわたる教育プログラムが高く評価されている館であれば、人口減少や観光需要の不安定さといった脅威に対して、地域密着型の活動で安定した観客基盤を維持することができます。また、収蔵資料の質が高く国際的にも評価されている場合、博物館全体に対する信頼性が向上し、財政的な逆風があっても一定の支持を獲得し続ける力になります。S × T の分析は、将来予測に基づいたリスクマネジメントと密接に関係しており、外部環境に左右される非営利組織にとって欠かせない視点です。
W×T：弱みと脅威が重なる“危険領域”
最後に、「W × T（弱み × 脅威）」は、弱みと脅威が重なる“最も危険な領域”です。この組み合わせは、館が直面する潜在的リスクを可視化し、早急に対策すべき重要課題を示します。たとえば、施設が老朽化している状況で地震リスクが高まっている場合、あるいは財務基盤が脆弱で行政予算の削減が続いている場合などは、この領域に該当します。また、組織内のコミュニケーション不足や人材の偏りなどが、外部環境の変化によって深刻化するケースも含まれます。W × T は優先順位付けにおいて「最優先課題」として扱うべき領域であり、戦略計画の初期段階から明確にしておくことで、組織全体のリスク回避と安定運営につながります。
クロス分析で見えてくる代表的な重要課題
クロス分析によって明らかになる重要課題は、博物館の特徴や地域的背景によって異なりますが、代表的なものとして次のような課題が挙げられます。第一に、展示の更新サイクルを確立し、来館者にとって魅力的な学習機会を提供し続けることです。第二に、教育普及活動の体系化や学校連携の深化です。第三に、デジタル化の遅れを克服し、オンライン展示やデータ分析を通じて新たな価値を創出することです。第四に、財務基盤の強化と収益多角化、寄付プログラムの充実が必要です。第五に、組織体制や人材育成の改善が求められます。さらに、施設老朽化への対策や収蔵環境の改善も、多くの館で共通する重要テーマとして位置づけられます。
Impact×Feasibilityによる優先順位づけ
これらの重要課題を戦略計画に反映する際には、影響度（Impact）と実現可能性（Feasibility）の2軸を用いた優先順位付けが有効です。影響度が高く実現可能性も高い課題は最優先で取り組むべき領域となり、影響度は高いが実現可能性が低い領域は、リソース再配分や段階的な取り組みが必要になります。逆に、影響度が低く実現可能性が高い取り組みは短期的な改善策として位置づけられ、影響度・実現可能性ともに低い領域は中長期の検討事項として扱われます。このようなマトリクスによる整理は、限られた資源の中で最大限の効果を生み出すための判断材料になります。
戦略テーマへの統合
クロス分析によって抽出された重要課題は、その後の戦略立案において「戦略テーマ」として再構造化されます。例えば、展示戦略、教育普及戦略、デジタル戦略、組織戦略、財務戦略、施設戦略などがこれに該当します。これらのテーマは中期計画や年度計画へと展開され、具体的な施策やKPIに落とし込まれます。戦略計画は単なる文書ではなく、組織全体が未来に向けて取り組む方向性を示すものです。クロス分析を通じて明確化された重要課題は、館が長期的な持続可能性を確保し、社会に対してどのような価値を提供していくのかを支える基盤となります（Allison & Kaye, 2015）。
第5節 戦略立案：長期目標・中期計画・重点施策として構造化する
重要課題を「戦略」に組み立てるという発想
戦略計画の策定において、重要課題が明らかになった段階は、まだ“戦略の素材”が揃った状態にすぎません。ここからは、それらの素材を体系的に整理し、博物館が未来に向けてどのような方向性で進むのかを明確に示す「戦略」の形へと組み立てていく必要があります。戦略立案は、単に施策を列挙する作業ではなく、ミッション・ビジョンと整合した大きな枠組みの中で、長期的な目標、中期的な取り組み、年度単位の計画を一貫してつないでいく基幹プロセスです（Allison & Kaye, 2015）。ここでは、戦略をどのように構造化し、組織として実行可能な計画へと落とし込むのかを整理します。
戦略の三層構造：長期目標・中期計画・年度計画
戦略を構造化する際には、長期目標・中期計画・年度計画という三層構造で整理することが有効です。長期目標はおおむね5年から10年程度先を見据えた未来像であり、館のミッションやビジョンと最も密接に関わる領域です。この段階では、展示・教育・コレクション・デジタル・施設など、館が将来どのような姿を目指すのかを包括的に描きます。一方、中期計画は3〜5年スパンを想定し、長期目標を具体的な施策群へと転換する役割を持ちます。中期計画は、戦略テーマごとに達成すべき状態を明確化し、それぞれの目標に対して必要となるプロジェクトや取り組みを提示します。そして年度計画は、さらにこれらの中期的な取り組みを1年単位の具体的な行動に落とし込むもので、担当者、スケジュール、予算、成果指標（KPI）を明示する段階です。この三層構造を整えることで、長期と短期のつながりが途切れず、持続的な改善サイクルが生まれます（Lord & Markert, 2017）。
| レベル | 時間軸の目安 | 主な内容 | 特徴・役割 | 具体例（博物館の場合） |
|---|---|---|---|---|
| 長期目標 （Long-term Goals） | 約5〜10年 | ・博物館の将来像（ビジョン） ・社会に対して果たしたい役割 ・展示・教育・コレクション・施設などの全体的な方向性 | ・ミッション・ビジョンと最も密接に結びつく ・「どのような館になりたいか」を示す羅針盤 ・抽象度はやや高いが、具体的なイメージを伴うことが重要 | ・「地域に開かれた学びの拠点として、子どもから大人まで継続的に訪れる博物館になる」 ・「主力コレクションの保存・研究・公開で国内外から評価される拠点になる」 ・「老朽化した施設を段階的に更新し、ユニバーサルデザインを備えた館へ移行する」 |
| 中期計画 （Mid-term Plan） | 約3〜5年 | ・長期目標を実現するための重点分野（戦略テーマ） ・各戦略テーマごとの中期目標（到達イメージ） ・主要プロジェクトや施策の枠組み | ・長期目標を「施策の束」に翻訳するレベル ・戦略テーマ（展示・教育・デジタル・財務・施設等）ごとに整理 ・予算・人員・スケジュールを概ね見通した現実的な設計が必要 | ・「常設展の刷新を3年間で段階的に実施し、来館者満足度を向上させる」 ・「学校連携プログラムを体系化し、年間受入校数を○校から○校へ増やす」 ・「収蔵庫の環境改善と資料デジタル化を進め、主要コレクションの○％をデータベース化する」 |
| 年度計画 （Annual Plan / Action Plan） | 1年 | ・各施策の具体的な実行内容 ・担当者・担当部署 ・実施時期（スケジュール） ・必要な予算・リソース ・KPI（成果指標） | ・日々の業務と直結する「実行レベル」の計画 ・ガントチャートやロードマップで具体化 ・進捗管理・評価・改善のサイクル（PDCA）の基盤となる | ・「○月〜○月：常設展の第1室を改装、解説パネルを全面更新」 ・「学校団体向けワークショップを年間○回実施し、参加児童数○人を目標とする」 ・「デジタルアーカイブ用に資料○点を撮影し、年度末までにシステムへ登録する」 |
重要課題を「戦略テーマ」として体系化する
戦略内容を整理する際には、第4節で抽出した重要課題を「戦略テーマ」として分類しなおす作業が必要になります。戦略テーマとは、館が中期的に重点を置いて取り組むべき領域を体系化したものであり、一般的には展示戦略、教育普及戦略、コレクション戦略、デジタル戦略、組織・人材戦略、財務戦略、施設戦略などが挙げられます。例えば、展示戦略では展示更新の頻度やテーマ設定、アクセシビリティや多言語対応などの改善方向性を整理します。教育普及戦略では、学校連携の深化やワークショップの体系化、デジタル教育の活用などが含まれます。コレクション戦略では収蔵方針、保存環境の改善、デジタル化の進展などが中心的な内容となります。また、組織・人材戦略では、専門性の確保、人材育成、採用と評価の仕組みなどが重点事項となります。さらに、財務戦略では寄付プログラムや会員制度の強化、収益源の多角化が重要になります。施設戦略では老朽化への対応やリニューアル計画が主要なテーマとして扱われます。これら複数の戦略テーマは、館の性質や地域特性に応じて組み合わせる必要があります。
戦略策定のプロセス：目標・施策・KPIを組み立てる
戦略を具体的に組み立てる際には、体系的なプロセスを踏むことが重要です。まず、抽出された重要課題を戦略テーマごとに整理し、テーマごとに中期目標（3〜5年で達成すべき状態）を定義します。この中期目標は、長期目標を補助する位置づけであり、「どのような状態に変化しているべきか」を定性的・定量的に示します。次に、その目標を達成するための施策群を設計します。施策群は複数のプロジェクトで構成され、組織体制、予算、パートナーとの連携など、実施に必要な資源の見積もりも併せて検討します。この時点では、KPIと呼ばれる成果指標を設定することも求められます。KPIは、進捗を確認し、改善に生かすための指標であり、来館者データ、参加者数、満足度、寄付額、収蔵資料のデジタル化率など、館の事業特性に応じて多様に設定されます。
戦略の質を高める判断基準
戦略の質を高めるためには、複数の判断基準を用いて施策の妥当性を検証する必要があります。第一に、実現可能性（Feasibility）です。戦略が実行できるかどうかは、職員数、スキル、予算、時間の制約に大きく依存します。第二に、影響力（Impact）です。施策が館全体や社会に及ぼす影響の大きさを評価することが求められます。第三に、ミッションとの整合性です。ミッションと矛盾する施策は、短期的には成功して見える場合でも長期的には館の一貫性を損なう恐れがあります。第四に、持続可能性（Sustainability）です。長期的に継続できる施策であるかどうかを評価する必要があります。第五に、ステークホルダーとの整合です。行政、地域、教育機関、寄付者など、館を取り巻く多様な関係者が期待する価値と戦略が一致しているかを確認することが重要です。さらに、財務的制約も戦略の実現性に直結します。限られた資源の中で最適なリソース配分を行うためには、戦略と予算の整合性が求められます（Allison & Kaye, 2015）。
戦略立案における注意点と落とし穴
戦略立案においては、いくつかの注意点も存在します。まず、戦略テーマが多すぎると焦点がぼやけ、実行可能性が低下します。また、長期目標が抽象化しすぎる場合、現場での具体的行動につながらないという問題が発生します。さらに、外部環境の変化が早いため、戦略に一定の柔軟性を持たせる必要があります。組織内の合意形成が不十分なまま戦略を進めると、実行段階で摩擦が生じることもあります。また、施設計画との整合性が欠けると、長期的な運営に支障が出る可能性があります。特に施設改修やリニューアルを予定している館では、戦略立案と施設計画を並行して進めることが欠かせません（Crimm, 2009）。
戦略から行動計画（Action Plan）へ
最後に、戦略から行動計画への橋渡しが必要です。戦略立案で明確になった方向性は、次の段階である行動計画（Action Plan）によって、さらに実施レベルの内容へと変換されます。行動計画では、ガントチャートやロードマップを用いて時間軸を明示し、担当部署や必要なリソースを詳細に設計します。こうした段階的な設計を通じて、戦略計画は単なる文書ではなく、組織全体が共有する「動く計画」として機能するようになります（Lord & Markert, 2017）。第6節では、この行動計画の構造と作成方法について整理していきます。
行動計画（Action Plan）の設計：ロードマップ・KPI・担当体制へ落とし込む
戦略を「実行できる計画」に変える意味
戦略計画の策定において、第5節までで整理してきた戦略テーマや中期目標は、組織の方向性を示すための“戦略レベル”の内容です。しかし、これらの方向性が組織の日々の活動へと確実に反映されなければ、実際の変化や成果には結びつきません。そのため、次に求められるのが、戦略を具体的な業務と結びつける「行動計画（Action Plan）」の設計です。行動計画は、誰が、いつ、どのような形で戦略を実行に移すのかを明確化するものであり、戦略計画全体を機能させる要となる工程です（Allison & Kaye, 2015）。
行動計画が必要とされる背景
行動計画が必要とされる背景には、戦略と実務が乖離しやすいという非営利組織、特に博物館の特徴があります。たとえば、展示更新や教育普及、デジタル化、財務強化といった多様な事業が同時並行で行われる環境では、担当者ごとに優先順位や認識が異なりがちです。そこで、戦略を実務に落とし込む体系として行動計画を整備することで、組織全体の方向性が揃い、効率的で一貫した運営が可能になります。また、年度予算や人員配置と連動することで、戦略が「実行可能な内容」に変換され、日常業務と計画の整合性が高まります。
戦略テーマからタスクへ：行動計画の基本構造
行動計画の基本構造は、戦略テーマを起点とした階層構造で整理すると理解しやすくなります。最上位には、博物館が中期的に重点的に取り組む領域としての戦略テーマがあります。次に、その戦略テーマを構成する具体的な施策（プロジェクト）が位置づけられます。施策は、実行したい取り組みのまとまりであり、戦略テーマを具体化する役割を果たします。その下位には、施策を実行するためのタスクが配置されます。これは実務レベルの作業内容を示し、担当者が日々の業務で取り組む具体的なアクションに相当します。この階層構造を明確にすることで、計画全体が論理的に整理され、各取り組みがどの戦略とつながっているのかが一目で理解できるようになります。
年度目標の設定と現実性の確保
行動計画を設計する際に重要となるのが、年度目標の設定です。年度目標は、中期計画の達成に必要な毎年の進捗の基準であり、定性的な内容（例：連携強化、体験価値の向上）と定量的な内容（例：年間来館者数、教育プログラム実施回数）を組み合わせて設定します。年度目標は実現可能性（Feasibility）を考慮しながら設計されるべきであり、過大な目標設定は職員の負担となり逆効果を招く可能性があります。また、目標の明確化は、後述するKPIの設定にも直結するため、戦略チームと現場職員が協働して作成することが望ましいとされています（Allison & Kaye, 2015）。
担当部署・担当者の明確化とプロジェクト体制
さらに、行動計画には担当部署・担当者の明確化が欠かせません。誰が責任を担い、誰が実務を行うのかを明確にしていない計画は、実行段階で曖昧さを生み、進捗が滞留する原因となります。博物館では展示、教育、資料、総務など複数の部門が連携する業務が多いため、プロジェクト形式の横断的なチーム設計が求められる場合もあります。大規模な施策では、プロジェクトマネージャーを配置し、定期的な進捗共有の場を設けることで組織的な調整が円滑になります。こうした担当体制の整理は、戦略計画の実行力を大きく左右する要素となります（Lord & Markert, 2017）。
スケジュールとロードマップの設計
行動計画において特に重要なのが、スケジュールの設計です。スケジュール設計はガントチャートやロードマップを活用することで視覚的に整理でき、職員が「いつ何を実行すればよいのか」を明確に把握できるようになります。ロードマップは、中期計画（3〜5年）と年度計画（1年）を結ぶもので、施策ごとの開始時期と終了時期、フェーズ分割、並行して進めるプロジェクトの関係などを俯瞰できます。特に展示更新や施設改修、大型イベントなど期間の長い取り組みでは、複数年に分割したスケジュールが不可欠です。ロードマップは一般的に毎年更新され、外部環境の変化や内部資源の状況に応じて見直されることが前提となっています。
KPI（成果指標）の設定とSMART基準
KPI（成果指標）の設定も行動計画の中核的な要素です。KPIは、施策が計画通りに進んでいるかを評価するための定量的・定性的な指標であり、戦略の成果を可視化する役割を持ちます。量的指標には来館者数、教育プログラム参加者数、寄付額、デジタル化点数などが挙げられます。一方、質的指標には満足度調査、学習到達度、地域連携の質といった指標があります。KPIを設定する際にはSMART基準（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）が参考になります。KPIが曖昧であると、戦略の達成状況が判断できず、改善サイクルに結びつかないため、計画の実効性が損なわれます（Allison & Kaye, 2015）。
必要リソースの整理と予算・人員の設計
行動計画には、必要リソースの整理も欠かせません。予算、人員、外部協働など、施策を実行するために必要な要素を事前に見積もることで、計画の実現可能性を高めることができます。特に博物館では人的リソースが限られることが多いため、外部パートナーやボランティアとの協働が重要になる場合があります。また、財務的な制約が大きい非営利組織では、予算配分の優先順位を明確にし、必要に応じて寄付や補助金などの外部資金の活用を検討する必要があります。行動計画と年度予算を連動させることで、計画が実施可能かつ持続可能なものになります。
リスク管理と代替案（Plan B）の準備
行動計画の設計において特筆すべき点は、リスク管理の重要性です。展示替えの遅延、外部委託先の不測の事態、施設トラブル、予算の急な変更など、博物館運営には多様なリスクが存在します。行動計画では、リスクを事前に洗い出し、回避策や代替案（Plan B）を準備しておくことが求められます。特に施設改修や大規模プロジェクトでは、複数の代替スケジュールを用意し、想定外の事態に備える必要があります。リスク管理を計画に組み込むことで、柔軟性と安定性を兼ね備えた運営が可能になります。
進捗管理とPDCAによる継続的な改善
最後に、行動計画は進捗管理と改善サイクル（PDCA）によって定期的に評価し、更新することが重要です。進捗確認は月次あるいは四半期ごとに行い、KPIの達成状況をもとに施策の改善点を検討します。年度末には計画全体の総括を行い、得られた知見を次年度の計画へ反映させることで、持続的な改善が促されます。戦略と行動計画は一度策定すれば完結するものではなく、継続的な見直しを通じて組織の成熟度を高めていくものです。このように、行動計画の設計から評価までの一連の流れが整備されていることで、戦略計画が実際の成果につながる仕組みとして機能します（Lord & Markert, 2017）。
最終節 戦略計画がもたらす価値と、博物館における実践の意義
戦略計画は「判断・実行・改善」を支える枠組みである
本記事では、戦略計画の策定に必要な一連のプロセスについて、環境分析から行動計画の設計に至るまで体系的に整理してきました。これまでの内容を総合すると、戦略計画とは単なる文書や形式的な計画書ではなく、博物館が社会的役割を果たし続けるために必要な「判断」「実行」「改善」を支える枠組みそのものであることが確認できます。環境の変化が激しい現代において、戦略計画は館の持続可能性を確保する基幹の仕組みとして求められています（Allison & Kaye, 2015）。
五つの要素がつながることで計画の質が高まる
まず、戦略計画を構成する五つの要素は相互に補完し合うことで計画全体の質を高めます。第一の要素である外部・内部環境分析は、社会・技術・制度・人口動向などの変化を踏まえ、館が置かれた状況を客観的に把握するための出発点です。状況認識の精度が高まるほど、戦略の方向性が社会的ニーズと合致しやすくなります。第二の要素となるSWOT分析とクロス分析は、環境分析で得られた情報を「強み・弱み・機会・脅威」の四象限に整理し、そこから戦略的な示唆を引き出す手法です。この段階は、素材を戦略へと変換するための橋渡しとして重要な意味を持ちます（Lord & Markert, 2017）。
第三の要素となる重要課題の抽出では、SWOTクロス分析から導かれた示唆をもとに、館が優先して取り組むべきテーマを明確にします。展示更新、教育普及、デジタル化、財務強化、組織体制の整備など、館が直面する課題は多岐にわたりますが、この段階でテーマを絞り込み、焦点を当てることで、中期的な戦略が現実的かつ実効性のあるものになります。第四の要素である戦略立案では、これらの重要課題を長期目標・中期計画・年度計画という三層構造へと体系化し、計画全体の論理性と整合性を確保します。長期目標は館の未来像、中期計画はその実現へ向けた主要施策、年度計画は日々の業務へと具体化する段階であり、各階層が連動することで計画の一貫性が生まれます。
そして第五の要素である行動計画（Action Plan）は、計画を実際に動かす実行段階にあたります。戦略テーマごとに施策や具体タスクを整理し、担当者・スケジュール・予算・KPI（成果指標）を設定することで、戦略が具体的な活動として展開されます。行動計画は、館の運営を具体化し、進捗管理や改善サイクル（PDCA）を可能にする実務的基盤です。計画を形にするだけではなく、組織が継続的に学び、改善を重ねるための制度的枠組みとして機能します。この五つの要素が有機的に接続されることで、戦略計画は単なる形式ではなく、実際の運営へと結びつく強固な仕組みとなります（Allison & Kaye, 2015）。
戦略計画がもたらす具体的な効果
戦略計画が博物館にもたらす効果は多面的です。第一に、意思決定の一貫性が高まり、館の運営が透明で説明可能なものになります。これは行政機関や支援者、地域住民など、多様なステークホルダーの信頼獲得に寄与します。第二に、展示・教育・研究・デジタル・財務などの各部門が共通の方向性を持ち、連携が強化されます。第三に、予算や人員といったリソースが目的に沿って効果的に活用され、館全体としての効率性が向上します。第四に、長期視点に基づいた運営が可能となり、社会環境や制度の変化に対して柔軟かつしなやかに対応できるようになります。さらに、戦略計画の実施によって組織文化が強化され、学習する組織としての基盤が整うという成果も期待できます。
戦略計画を機能させるための前提条件
戦略計画を効果的に機能させるためには、いくつかの前提条件があります。館内の職員が計画の目的を理解し共有していること、計画が現場の実務と乖離していないこと、無理のないKPIが設定されていること、定期的な進捗管理が行われていることなどが挙げられます。これらが揃って初めて、計画は実効性を持ち、館の運営に活かされていきます。また、計画が固定的なものではなく、毎年の見直しを通じて更新され続けることも重要です。社会環境や技術変化が速い現代において、戦略計画は状況に合わせて進化していく必要があります。
社会的役割の明確化と持続可能な運営への道筋
最後に、戦略計画は博物館が果たすべき社会的役割を明確にし、その実現に向けた道筋を示すものです。博物館は文化的価値の継承や教育の場としての役割を担うだけでなく、地域社会との協働や多様性の尊重、包摂的なサービスの提供など、現代的な課題にも対応する必要があります。戦略計画は、こうした役割を遂行するための基盤であり、館が社会に必要とされ続けるための羅針盤となります。展示、教育、研究、地域連携、デジタル活用などの活動を統合し、持続可能な運営を実現するための中心的な仕組みとして、戦略計画はこれからの博物館運営において欠かせないものといえます（Lord & Markert, 2017）。
参考文献
- Allison, M., & Kaye, J. (2015). Strategic planning for nonprofit organizations: A practical guide for dynamic times (3rd ed.). John Wiley & Sons.
- Crimm, W. L. (2009). Planning successful museum building projects. AltaMira Press.
- Dexter Lord, G., & Markert, K. (2017). The manual of strategic planning for cultural organizations: A guide for museums, performing arts, science centers, public gardens, heritage sites, libraries, archives. Rowman & Littlefield.
