博物館の人事は「何人いるか」だけでは考えられない
博物館の人事を考えるとき、まず目に入りやすいのは職員数です。欠員があるのか、何人を採用できるのか、限られた人員をどこに配置するのか。もちろん、こうした問題は日々の運営に直結します。しかし、職員の「人数」だけを見ても、その博物館が組織として何を実行できるのかは十分にわかりません。
重要なのは、そこにどのような専門性と能力が存在しているかです。同じ人数の職員が働いていても、保有する専門性や能力、その組み合わせが異なれば、組織として実行できる活動も変わります。博物館には、調査研究、資料管理、保存修復、展示、教育、来館者対応といった中核的な活動に加え、広報、デジタル、経営など、多様な仕事を支える能力が必要になります。さらに、社会や技術の変化に伴って博物館に求められる役割が広がれば、必要となる能力も変化します（Lindqvist, 2026; Šveb Dragija, 2024）。
したがって、人事マネジメントは、欠員を補充したり、職員を配置したりするだけの仕事ではありません。博物館が何を実現しようとしているのかを起点として、そのためにどのような専門性と能力が必要なのかを見極め、それを組織として確保していく必要があります。必要な能力が不足しているのであれば、新たな人材を採用するだけでなく、既存職員を育成することや、役割の組み合わせを見直すこと、外部の専門性を活用することも選択肢になります（Lindqvist, 2026）。
つまり、博物館の人事を考える際の問いは、「何人いるのか」から「使命を実現するために必要な能力が、組織として確保されているか」へと移す必要があります。本記事ではこの視点から、博物館に必要な専門性と能力をどのように見極め、確保し、育成し、組み合わせ、次の世代へ継承していくのかを考えます。
博物館の人事マネジメントとは何か｜使命と人的能力をつなぐ
博物館の人事には、採用、給与、勤怠、契約、配置など、組織を運営するために欠かせない事務があります。しかし、これらを適切に処理することと、博物館が将来にわたって必要な人材を確保できることは同じではありません。人事マネジメントでは、個々の手続きを管理するだけでなく、「この博物館は何を実現する組織なのか」という問いから、人材のあり方を考える必要があります。
その出発点となるのが使命です。博物館が果たそうとする使命が異なれば、重点を置く活動も変わり、そこで必要となる役割や専門性も変わります。したがって、採用や育成を個別に考えるのではなく、組織の目的と結びつけて設計することが重要です。人事を組織の目標と結びつけることは、人事マネジメントを考えるうえで基本的な視点となります（Boxall & Purcell, 2022）。使命そのものの位置づけや策定については、博物館のミッションはどのように策定されるのかで詳しく扱っています。
この関係を整理すると、「使命→必要な活動→必要な役割→必要な専門性と能力→人材」という順序で考えることができます。これは特定の理論をそのまま当てはめたものではなく、人事を人数や職名からではなく、組織に必要な能力から考えるための整理です。博物館の目標と現在保有している能力を照らし合わせ、今後必要となる能力を把握したうえで、その確保や育成を考えることが重要になります（Lindqvist, 2026）。
ただし、人事マネジメントを必要な能力の確保だけに限定することも適切ではありません。専門性を持つ人を採用しても、その能力を十分に発揮できなければ、組織としての力には結びつきません。必要な人材を確保し、育成することに加えて、役割や仕事のあり方を整え、持っている能力を発揮できる状態をつくることまでが人事マネジメントの範囲に含まれます。
つまり、博物館の人事マネジメントとは、「人を管理すること」だけではありません。使命から必要な活動と役割を考え、そこに必要な専門性と能力を見極め、それを持つ人材を確保し、育て、力を発揮できる状態をつくることです。この視点に立つことで、人事は日常的な事務処理を超え、博物館が使命を実現するための経営課題として捉えられるようになります。
博物館にはどのような専門性と能力が必要なのか｜職種ではなく能力から考える
博物館に必要な人材を考えるとき、職名から出発すると、組織が実際に持っている力を見落とすことがあります。同じ職名の職員でも、担当する仕事や身につけている専門性は同じとは限りません。反対に、異なる職名の職員が共通する能力を持ち、一つの仕事を分担している場合もあります。人材を考えるうえでは、「どの職種が何人いるか」だけでなく、「組織として何ができるのか」を把握する必要があります。
博物館の活動には、資料管理、調査研究、保存修復、展示企画、教育・学習支援、来館者対応などがあります。それらを支える広報、デジタル、経営・財務、資金調達、外部との関係構築などにも、それぞれ異なる知識や技能が求められます。ただし、これらはすべての博物館に共通する固定的な能力一覧ではありません。博物館の目的、規模、所蔵資料、提供する活動、置かれている環境が異なれば、必要となる能力とその重要度も変わります（Lindqvist, 2026）。
ここで重要なのは、職種と能力を一対一で対応させないことです。たとえば、展示をつくるためには、資料についての専門知識だけでなく、企画、文章作成、空間構成、教育、来館者への理解など、複数の能力が関係します。それらを一人の職員が担う場合もあれば、異なる専門性を持つ複数の職員が協力する場合もあります。デジタル技術や外部との関係構築のように、従来の職種区分を横断して必要となる能力もあります。南スウェーデンの4館を対象とした研究でも、博物館の仕事に必要な能力が多様化し、一人の職員が複数の能力を担う状況が確認されています（Lindqvist, 2026）。
そのため、組織図だけを見ても、博物館が保有する専門性と能力の全体像は十分にはわかりません。博物館の組織構造とは何かで扱うのは、仕事や役割、部門、権限をどのように分けるかという問題です。一方、人事マネジメントでは、その役割を実際に遂行するために、どのような専門性と能力が必要なのかを見極め、それを組織としてどう確保するかを考えます。
したがって、人材の把握は職員名簿や職名の確認だけでは終わりません。使命を実現するために必要な仕事を明らかにし、その仕事に必要な専門性と能力を確認したうえで、現在の組織が何を持ち、何を欠いているのかを見る必要があります。職種ではなく能力から人材を見ることは、採用や育成を考える前提となるのです。
必要な能力をどう確保するか｜採用だけでなく複数の選択肢を考える
博物館に必要な能力が不足しているとわかったとき、すぐに新しい職員を採用することが最善とは限りません。重要なのは、まず「何の能力が、どの程度不足しているのか」を明確にすることです。そのうえで、その能力を組織の内部に長期的に保持する必要があるのか、既存職員の育成によって補えるのか、必要なときに外部から確保できるのかを判断します。能力の不足と、新規採用の必要性は分けて考える必要があります。
能力を確保する方法には、いくつかの選択肢があります。長期にわたって必要となる中核的な能力であれば、新たな人材を採用することが考えられます。一方、すでに組織内に基礎となる知識や経験がある場合には、既存職員の育成によって必要な能力を高める方法があります。また、職員の配置や役割を見直すことで、すでに持っている能力をより有効に生かせる場合もあります。南スウェーデンの4館を対象とした研究でも、採用だけでなく、職員の能力開発や役割の見直しなど、複数の方法によって必要な能力を確保していることが確認されています（Lindqvist, 2026）。
さらに、すべての能力を館内に抱える必要があるわけではありません。特定の時期や事業でのみ必要になる高度な専門性であれば、外部委託や外部専門家の活用が適している場合があります。反対に、資料について蓄積された知識のように、博物館の継続的な活動と密接に結びつく能力については、外部に依存することが適切かを慎重に判断する必要があります。どの能力を館内に保持し、どの能力を外部から確保するかという選択そのものが、人事マネジメント上の重要な判断になります（Lindqvist, 2026）。
この判断では、費用だけでなく、能力が必要となる頻度や期間、使命との関係、組織内に知識を蓄積する必要性などを考えることが重要です。短期間だけ必要な能力を常勤職員として抱えることが合理的とは限りません。一方、継続的に必要となる能力を外部に依存し続ければ、組織内部に専門性が蓄積されにくくなる可能性があります。
したがって、必要な能力が不足しているときに問うべきなのは、「誰を採用するか」だけではありません。「どの能力を、どの方法で確保するのか」を考えることが先にあります。採用、育成、配置や役割の変更、館内で担う範囲の見直し、外部委託、外部専門家の活用を組み合わせることで、博物館は限られた人的資源のなかでも、使命の実現に必要な能力を組織として整えていくことができます。
専門化と複数の能力をどう両立するか｜「何でもできる人」を増やせばよいわけではない
博物館に必要な能力を考えるとき、すべての職員に幅広い能力を求めればよいわけではありません。博物館の仕事には、長期間の学習や経験によって形成される深い専門性が必要な領域がある一方、複数の分野を横断して仕事を進める能力が重要になる領域もあります。この二つをどのように組み合わせるかは、人材を考えるうえで重要な課題です。
たとえば、保存修復や保存科学、美術史、考古学、資料研究などでは、特定の分野について蓄積された知識や技能が重要になります。こうした専門性は短期間で身につけられるものではなく、博物館が資料を保存し、研究し、その価値を明らかにしていくための基盤となります。そのため、「どの能力は深く専門化すべきか」を見極め、組織として維持する必要があります。
一方、実際の博物館活動は、一つの専門分野だけで完結するとは限りません。展示を企画し、教育活動を行い、その内容を広報やデジタルを通じて伝え、来館者と接点をつくる過程では、複数の領域をまたいで仕事を進める場面があります。限られた人員で運営する組織では、一人の職員が複数の役割を担う場合もあります。南スウェーデンの4館を対象とした調査でも、個々の職員に複数の能力が求められる傾向がみられる一方、専門化との間に緊張関係が生じることが示されています（Lindqvist, 2026）。
ここで注意したいのは、複数の能力を持つことを「何でもできること」と同一視しないことです。一人の職員に多くの仕事を集中させれば、幅広い業務に対応できるように見えても、それぞれの専門性を十分に深められなくなる可能性があります。また、特定の職員だけが多くの役割を抱えれば、その人が不在になったときに活動を維持しにくくなることも考えられます。
したがって、人事マネジメントでは個人にできるだけ多くの能力を持たせるのではなく、組織全体として能力をどう組み合わせるかを考える必要があります。「どの能力は深く専門化すべきか」と同時に、「どの能力は複数の職員が共有すべきか」を検討することが重要です。個人の万能性を求めるのではなく、異なる専門性を持つ人材が互いに補い合える状態をつくることが、博物館に必要な能力を持続的に確保することにつながります。
職員が専門性を発揮できる仕事をどう設計するか｜能力を持つだけでは十分ではない
博物館に必要な専門性を持つ職員を採用しても、それだけで組織としての力が高まるわけではありません。職員が知識や技能を持っていることと、それを日々の仕事で十分に発揮できることは別の問題です。人事マネジメントでは、必要な能力を確保するだけでなく、その能力を生かせる仕事のあり方まで考える必要があります。
その一つの条件となるのが、博物館の使命と自分の仕事とのつながりです。英国の博物館で働く職員とボランティアを対象とした調査では、共有された組織の使命を効果的に伝えるリーダーシップが、仕事への満足や組織への関与と結びついていることが示されています（Dragouni & McCarthy, 2021）。職員が自分の担当業務を単なる作業としてではなく、博物館が目指すものの一部として理解できることは、専門性を発揮する環境を考えるうえで重要です。使命を組織の方向性としてどう伝えるかについては、博物館のリーダーシップで詳しく扱っています。
仕事の設計では、職員が意思決定にどのように関われるか、自分の仕事の重要性を認識できるか、その仕事が来館者や社会にどのような影響を与えているかを理解できるかといった点も検討する必要があります。また、役割が曖昧すぎれば、何を期待されているのかを判断しにくくなります。こうした要素は、博物館を支える職場のあり方を考える際の重要な論点として整理されています（Dragouni & McCarthy, 2021）。
ただし、これらの条件を整えれば、必ず仕事への満足や組織への関与が高まると単純に考えることはできません。実際の職場では、使命、役割、意思決定の方法などが相互に関係しています。さらに、職員がどのような判断を当然と考えるかには組織内で共有される価値観も関わります。この点については、博物館の組織文化で詳しく扱っています。
専門性を確保することと、その専門性を発揮できる仕事を設計することは別の課題です。人材を採用し、育成するだけでは、人事マネジメントは完結しません。職員が博物館の使命と自らの役割との関係を理解し、持っている知識や技能を仕事のなかで生かせる状態をつくることまで含めて、人材を組織の力へとつなげていく必要があります。
博物館の専門性をどう育てるか｜不足する能力から人材育成を考える
博物館の人材育成を考えるとき、研修の回数や参加者数を増やすこと自体が目的になってはいけません。重要なのは、博物館が使命を実現するために必要な能力と、現在組織が持っている能力との差を把握し、その不足を埋めるために育成を行うことです。どのような能力が必要なのかが明確でなければ、研修を実施しても組織として必要な力の形成につながるとは限りません。
この関係は、記事内の整理として「必要な能力－現在組織が保有している能力＝不足している能力」と考えると理解しやすくなります。これは既存の理論を数式化したものではありません。組織の目標と現在の能力を照らし合わせ、将来必要となる能力を見極めたうえで、その確保や育成を考えるという考え方を簡潔に示したものです。博物館の能力を組織の目標と結びつけて把握し、計画的に形成していくことは、能力管理の重要な要素です（Lindqvist, 2026）。
不足している能力が明らかになれば、その性質に応じて育成方法を選ぶことができます。日常業務のなかで経験を積む方が適している能力もあれば、研修や専門家から学ぶ機会が必要な場合もあります。また、職員同士で知識を共有したり、専門職のネットワークに参加したり、外部の専門家と共同で仕事をしたりすることも、能力を形成する機会になります。博物館における能力開発では、正式な研修だけでなく、専門職のネットワークなど複数の方法が重要になります（Lindqvist, 2026）。
博物館の人事を扱った研究を体系的に整理したレビューでも、職員の能力不足や研修のあり方は主要な課題として位置づけられています。また、デジタル化や展示への参加、危機への対応など、博物館を取り巻く変化によって新たな能力が求められていることも示されています（Šveb Dragija, 2024）。このことは、人材育成を一度身につければ終わるものではなく、組織に求められる能力の変化に応じて見直す必要があることを示しています。
したがって、人材育成では「どの研修を受けさせるか」から考えるのではなく、「現在の博物館には何の能力が不足しているのか」から考えることが重要です。研修そのものが目的なのではありません。使命の実現に必要な能力を組織として形成することが目的です。必要な能力と現在の能力との差を継続的に確認することで、人材育成を個々の職員の学習機会にとどめず、博物館の将来を支える経営の仕組みとして位置づけることができます。
博物館の専門知をどう継承するか｜特定の職員に知識を集中させない
職員が退職したり異動したりするとき、博物館から失われるのは単なる「一人分の労働力」ではありません。その職員が長年の仕事を通じて蓄積してきた専門性や能力、資料やコレクションについての知識も失われる可能性があります。人事マネジメントでは、誰が退職するのかだけでなく、その人が組織のなかでどのような知識や能力を担っているのかを把握することが重要です。
特に注意が必要なのは、重要な知識が特定の職員一人に集中している状態です。資料の来歴や特徴、過去の調査、保存上の注意点など、長期間にわたって蓄積される知識には、その博物館の活動と密接に結びついているものがあります。こうした知識を一人だけが持っている場合、その職員の退職や離職によって組織から失われる危険があります。南スウェーデンの博物館を対象とした研究でも、一人の職員が持っていた資料に関する知識を複数の職員で共有することが、知識をより安定的に保持する方法として論じられています（Lindqvist, 2026）。
そのため、退職や異動が生じてから後任者を探すだけでは十分ではありません。まず確認すべきなのは、組織からどのような専門性や能力が失われるのかです。失われる能力が博物館の活動にとって重要であれば、それを新たな職員の採用によって補うのか、既存職員の間で共有するのかを検討する必要があります。職員が退職・離職する際には、どの能力を新たに確保する必要があるのかを慎重に考えることが求められます（Lindqvist, 2026）。
ここで重要なのは、退職者と同じ職名の人をそのまま補充することを人材継承と考えないことです。同じ職名でも、実際に持っている専門性や能力は異なります。必要なのは、空いた「席」を埋めることではなく、組織から失われるものを見極めることです。
博物館の専門知を継承するためには、誰がどのような知識や能力を担っているのかを把握し、重要なものを特定の職員だけに集中させないことが重要です。人の入れ替わりがあっても必要な専門性を維持できる状態をつくることは、博物館の活動を持続させるための人事マネジメントの重要な役割です。
人事マネジメントとは、博物館に必要な能力を持続可能にすることである
博物館の人事マネジメントとは、職員を管理することそのものではありません。出発点となるのは、博物館がどのような使命を実現しようとしているのかを明確にし、そのために必要な活動、役割、専門性と能力を見極めることです。そのうえで、現在の組織に何があり、何が不足しているのかを把握する必要があります。
不足する能力を確保する方法も、採用だけではありません。既存職員を育てることもあれば、役割を組み替えることや、必要に応じて外部の専門性を活用することもあります。同時に、深い専門性を維持すべき領域と、複数の職員が能力を共有すべき領域を見極めることも重要です。さらに、必要な能力を持つ人材を確保するだけでなく、その能力を実際の仕事で発揮できる状態を整え、重要な専門知が特定の職員だけに集中しないようにする必要があります。
つまり、人事を考えるときに問うべきなのは、「何人いるのか」だけではありません。「博物館として何ができる状態をつくるのか」という問いです。使命に必要な専門性と能力を見極め、確保し、育て、組み合わせ、発揮できる条件を整えながら、組織として継承していくこと。それが、博物館の活動を将来にわたって支える人事マネジメントです。
参考文献
- Boxall, P., & Purcell, J. (2022). Strategy and Human Resource Management (5th ed.). Bloomsbury Academic.
- Dragouni, M., & McCarthy, D. (2021). Museums as supportive workplaces: An empirical enquiry in the UK museum workforce. Museum Management and Curatorship, 36(5), 485–503. https://doi.org/10.1080/09647775.2021.1914142
- Lindqvist, K. (2026). Competence Management in Museums: Strategy and Organisational Development. Palgrave Macmillan. https://doi.org/10.1007/978-3-032-15383-8
- Šveb Dragija, M. (2024). Human resources management in museums: Systematic review of challenges and solutions. Ekonomski pregled, 75(6), 460–476. https://doi.org/10.32910/ep.75.6.2
